UN ALTRO MODO DI GOVERNARE LE AZIENDE: UN INCONTRO SU PRATICHE DI CAMBIAMENTO.

L'ASSOCIAZIONE DONNESENZAGUSCIO

invita a un incontro alla Casa di Vetro,

via Sanfelice 3, Milano

giovedì 19 gennaio 2012, 18.30-20.30

UN ALTRO MODO DI GOVERNARE LE AZIENDE: PRATICHE DI CAMBIAMENTO

Oggi nel management ci sono donne che in questi ruoli hanno manifestato una visione diversa e un atteggiamento orientato al cambiamento, da cui discendono una diversa concezione dell’azienda e delle regole del suo funzionamento. Portano con sé consapevolezze che orientano il loro agire. Hanno così sviluppato pratiche innovative, mostrando che le loro idee non sono impossibili da attuare: sono state realizzate, e con beneficio per chi lavora e per l'azienda.

Proponiamo di parlarne partendo da alcuni nodi che toccano specificamente le donne: l'organizzazione del lavoro, innanzitutto, ma non solo. E' possibile modificare la rigidità insensata dell'organizzazione attuale? Trovare soluzioni a bisogni immediati, ma che agiscano sul cambiamento della cultura aziendale? Dare valore all'identità intera delle donne, nella maternità e nel lavoro al tempo stesso? Aprire l'accesso ai posti qualificati? E non dovervi rinunciare per una scelta di vita completa?

Abbiamo trovato aspetti interessanti nell'esperienza di alcune donne manager:

ANNA DEAMBROSIS, Direttore Tutela della Persona e Risparmio, Reale Mutua,Torino

PATRIZIA DI PIETRO, HR Director, GE Capital, Milano

PINA GRIMALDI, Direttore Organizzazione e Sistemi, Centro Direzionale Fatebenefratelli, Roma

ALESSANDRA RIZZI, Chief Operations Officer, Randstat Italia, Milano

Ne parliamo con loro, senza alcuna intenzione di proporre 'best practices' né modelli risolutivi da riprodurre. Vogliamo vedere come ognuna ha aperto spazi di cambiamento nella realtà aziendale. Vogliamo ragionare sui criteri, i modi, le possibilità.

LUISA POGLIANA - Presidente Donnesenzaguscio

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Riportiamo qui l'intervento di Luisa Pogliana di introduzione all'incontro e alle sue ragioni.

La proposta è parte di un lavoro più ampio che stiamo portando avanti, noi di Donnesenzaguscio. Che sviluppa un nodo problematico emerso da un mio lavoro precedente sull'essere donna e manager: l'ambivalenza di molte donne manager rispetto all'assumere in azienda i ruoli decisionali più alti, i ruoli definiti 'di potere'. L'ambivalenza sta in questo: da un lato vediamo che molte donne nel management non si sono adattate ai modelli consolidati, ed hanno invece portato un diverso modo di concepire l'azienda e il modo di dirigerla; dall'altro lato, il potere in azienda è detenuto sostanzialmente da uomini, e viene esercitato secondo concezioni e modalità maschili, che le donne non condividono. Sentono, rispetto a questo, un'estraneità che porta a chiamarsene fuori.

Questo è sicuramente positivo, perché esprime un giudizio netto e necessario, e una volontà di non adeguarsi. Ma in questo modo succede che coloro che oggi esercitano il potere continuano a riprodurre una certa idea dell'azienda e delle regole che la governano. Ci siamo chieste allora come aprire più spazi a questo nostro orientamento nei contesti aziendali. Perché non ci interessa contendere questo potere, ma ci interessa poter guidare l'azienda in un modo che riteniamo migliore, e possibile.

Questa premessa serve a collocare le esperienze che proponiamo questa sera nella prospettiva in cui si inseriscono. Una prospettiva politica, costruita su una diversa concezione dell'azienda.

L'azienda è vista come un bene comune, fatta da tutti gli attori coinvolti. Un luogo dove convergono portatori di interessi diversi ai quali -tutti- bisogna dare il loro ritorno: la proprietà dell'azienda e ugualmente le persone che vi lavorano. Nella convinzione che non siano necessariamente incompatibili, che è possibile “fare il bene dell'azienda facendo il bene delle persone”. Una concezione che si oppone a quella affermatasi in questa fase di finanziarizzazione delle aziende: in azienda conta e deve prevalere solo l'interesse di una parte, l'interesse di chi detiene quote di proprietà.

Il senso del pensiero e dell'agire di queste donne, è che alla cultura di potere con cui oggi le aziende sono dirette, sostituiscono invece una cultura di governo. Che significa un orientamento a prendersi cura del bene di tutte le parti in gioco, cercando le mediazioni necessarie. E' questa idea che molte donne hanno portato nei luoghi decisionali delle aziende, riuscendo ad influenzare in qualche modo le politiche aziendali. Mostrando che molto si può fare, pur con tutti i vincoli, nel momento e nel luogo dove ci si trova.

La proposta di questa sera è dunque vedere come alcune donne in ruoli decisionali, partendo da sé e dalla propria visione, hanno saputo e potuto agire sulle politiche aziendali.

Abbiamo pensato di cominciare dall'organizzazione del lavoro, soprattutto rispetto alla maternità, e da altri ostacoli ad un pieno sviluppo professionale delle donne. Non perché le donne manager in azienda si occupino solo di questi aspetti, o pensino l'organizzazione del lavoro inadeguata solo per le donne, o che la maternità sia un 'problema' solo delle donne. Abbiamo solo voluto cominciare da aspetti che toccano soprattutto le donne, in particolare quando, pur investendo sul lavoro, non rinunciano ad un progetto di vita intero.

Ci interessa vedere come ognuna ha aperto spazi di cambiamento nella realtà aziendale, muovendosi tra i vincoli esistenti. Vogliamo ragionare soprattutto sui loro criteri, perché è da lì ognuna può costruire soluzioni ai problemi che portino anche un cambiamento di politiche e di cultura aziendale.

Un altro modo di governare le aziende. PRATICHE DI CAMBIAMENTO - LE ESPERIENZE di PATRIZIA DI PIETRO, ANNA DEAMBROSIS, PINA GRIMALD e ALESSANDRA RIZZI

Pubblichiamo qui alcune pratiche di cambiamento importanti realizzate da donne manager. Questi sono i racconti di Patrizia Di Pietro, Anna Deambrosis, Pina Grimaldi e Alessandra Rizzi.

“Come ormai prassi nelle grandi multinazionali, nella mia azienda adottiamo politiche attive di Diversity management, che nel nostro caso in Italia hanno riguardato finora sostanzialmente le donne. Con l’obiettivo di avere una buona presenza di donne in tutti i livelli organizzativi. Operando nell’ambito di queste iniziative, ho avuto particolare attenzione sia all’inserimento di donne dall’esterno attraverso assunzioni, sia alle promozioni interne all’organizzazione, con il risultato di aver assunto o promosso diverse donne in posizioni di responsabilità e aver visto “spostarsi” l’ago della bilancia della distribuzione del potere. Questo risultato è stato ottenuto agendo in diverse direzioni.
Innanzitutto quello di aumentare la presenza di donne in ruoli di responsabilità è diventato un esplicito obiettivo della Direzione del Personale che è stato assunto con interesse e sfida sia dal team di recruitment, sia dagli HR business partner. Per essere efficaci nella ricerca di manager donna abbiamo richiesto precisi impegni agli head hunter ingaggiati: per qualunque ricerca loro assegnata, ci deve essere sottoposta una short list di candidati che contenga almeno una donna; qualora non ne avessero di adatte, devono comunque presentarci una donna che abbia le caratteristiche più vicine a quelle ricercate. In questo modo possiamo comunque conoscere delle manager di qualità, che magari non sono adatte per quella specifica posizione, ma che possono essere tenute in considerazione per potenziali posizioni future. O addirittura posso strutturare diversamente l'organizzazione del settore interessato in modo da inserire quella donna in una posizione importante per l’azienda ed adatta alle sue capacità. Questa valutazione organizzativa può essere effettuata, ovviamente, anche per valorizzare le capacità o il potenziale di donne già presenti in azienda.

Un grande contributo all’individuazione di donne di valore è stato dato anche dai manager dei vari settori. Abbiamo avviato un progetto di talent mapping e chiesto ai manager di segnalarci nomi di donne che conoscono e considerano adatte per le nostre “open positions” o per la nostra organizzazione in generale. Se i nomi di donne non emergono immediatamente, chiediamo di ampliare il terreno di esplorazione e di pensare a brave manager che sarebbero proprio adatte per la nostra azienda. In questo modo svolgiamo un’opera di educazione, si crea una cultura: fare questa domanda, chiedere in maniera esplicita di pensare ad una donna, significa portarli a considerare le donne e vederne le qualità. Dopo aver fatto queste domande alcune volte, i manager si trovano poi a pensarci spontaneamente. I pensieri strutturano la realtà, i collegamenti mentali che sono stati attivati si riproducono, diventano presenti nella routine quotidiana.Ma non ci limitiamo a questo. Per conoscere le donne segnalate organizziamo degli eventi informativi e di networking che consentono di stabilire un contatto diretto e di creare un bacino di donne capaci che possano essere valorizzate, con beneficio per loro e per l'azienda.

E questo è solo l’inizio. Non so se siamo stati fortunati o se le donne operano prevalentemente in questo modo, ma stiamo assistendo a dei cambiamenti nell’agire manageriale. Le donne che abbiamo inserito in posizioni di responsabilità hanno una buona capacità di usare il loro ruolo 'di potere', nel senso positivo di far accadere le cose, e lo fanno rispettando e valorizzando le persone. Anche quando devono prendere compiti e decisioni difficili. Faccio un esempio: se una persona non lavora bene, si può affrontare la questione in diversi modi. Queste donne parlano apertamente con la persona di questa valutazione non positiva, e lo fanno però in un modo costruttivo e rispettoso, in modo da non far perdere l'autostima nelle proprie capacità. Risolvono il problema magari spostando la persona ad attività più adatte alle sue caratteristiche, facendola sentire in grado di fare bene in un altro ruolo. Non che gli uomini non sappiano fare lo stesso, ma più spesso nella mia esperienza, se c'è un compito sgradevole, spesso evitano di affrontarlo o delegano a qualcun altro, o non hanno pazienza e comunicano la decisione in modo asciutto e impacciato, facendola così apparire punitiva.Succede anche un'altra cosa. Queste donne adottano una modalità cooperativa invece che competitiva. La valorizzazione delle capacità e responsabilità individuali non è tesa a rafforzare il proprio territorio (questa è un po' la sostanza dell'atteggiamento competitivo). E' tesa al raggiungimento di un risultato che, se è positivo, viene ascritto a merito di tutti. L'atteggiamento è questo: ragioniamo su come raggiungere un risultato, e se lo raggiungiamo ne beneficiamo tutti. Questo agire cooperativo è possibile quando si riesce a non sentirsi minacciati da chi agisce in modo competitivo ed è nello stesso tempo contagioso perchè non sollecita o attiva reazioni competitive. Si può così davvero cambiare molto il modo di affrontare le situazioni, con un orientamento ad un risultato più ampio rispetto alla propria specifica responsabilità, più complessivo rispetto a quello individuale. Assistiamo ad uno spostamento dell'attenzione dall'io al noi. Non è un noi che elimina le individualità, anzi le esalta, ma rispetto ad un interesse collettivo. Vedo accadere anche un altro cambiamento: quando le donne cominciano a introdurre questi comportamenti, essi si diffondono, anche gli uomini cominciano ad adottarli, hanno meno paura di abbandonare comportamenti competitivi. E' questo il valore della diversità, che cambia la realtà.
Un'altra direzione su cui abbiamo lavorato è garantire lo sviluppo professionale delle donne al ritorno dalla maternità. Ci sono molti modi per affrontare ogni singolo caso: a volte si può ristrutturare il settore senza sostituire la donna in maternità che riprenderà la sua responsabilità al rientro, a volte invece le situazioni cambiano rapidamente e al rientro è necessario un cambio di ruolo. L'essenziale è che ciascuna donna venga sempre tenuta in considerazione dall'azienda. Molte le strade possibili, ma l'azienda deve tener conto che ogni donna ritornerà dalla maternità, e quindi deve essere mantenuta nei normali processi di pianificazione delle carriere. A volte accade che le donne al ritorno in ufficio si sentano più fragili rispetto all'azienda e temano le nuove proposte come un pericolo. In questi casi bisogna lavorare con loro per chiarire le prospettive, l'opportunità che contengono, perché creare l’apertura al nuovo quando non è possibile riprendere il ruolo precedente. In questi casi cerchiamo di definire ruoli che permettano di tenere conto meglio delle esigenze legate all'avere un bambino piccolo e che costituiscono ottime opportunità di crescita professionale e transizione tra fasi diverse della vita personale senza dover operare forzature ai naturali cicli di vita. Avendolo sperimentato come mamma, so che non sarà mai possibile recuperare i giorni non trascorsi con il proprio bambino piccolo, mentre dal punto di vista professionale due o tre mesi in più o in meno possono essere tranquillamente recuperati, non si perde nessun 'treno'. Anzi, è molto meglio tornare al lavoro quando ci si potrà dedicare in modo più sereno, potendo affidare ad altre persone il bambino dopo la fase del maggior bisogno reciproco del bambino e della mamma e portando con sé una nuova maturità di vita.
In fondo, si può dire che dietro tutte queste direzioni di lavoro il mio indirizzo è di far sì che organizzazione e persone, interagiscano e si arricchiscano reciprocamente”

Patrizia Di Pietro, HR Director GE Capital

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“Una persona molto speciale mi aveva detto che la maternità è una grande opportunità professionale. Fino a quel momento, però, il mio percorso professionale aveva viaggiato sostanzialmente per imitazione dei modelli (maschili) che avevo visto agire e, così, avevo pensato che fosse solo un trucco per farmi mollare. Una ovvia specificazione: nei modelli maschili che avevo imitato fino ad allora, non era mai stata gestita l’assenza per maternità del manager perché tutti i manager che avevo visto erano uomini! E quindi da chi potevo copiare? La persona speciale mi aiutava in un momento in cui stavo prendendo in carico una nuova responsabilità e stavo faticando parecchio. Faticavo soprattutto perché non riuscivo ad accettare il fatto che l’azienda mi chiedesse di più, proprio in un momento in cui io avrei voluto togliermi: come avrei potuto perseguire il mio progetto di vita di avere un figlio proprio nel momento in cui la mie responsabilità professionali andavano crescendo significativamente? Per lunghi mesi, sensi di colpa, tentativi di essere sorda al gradevole pensiero di avere un bambino, voglia di licenziarmi o almeno di dire che no, proprio ora, non potevo farcela, si alternavano in me e stavo male. “Nella vita bisogna fare delle scelte” “per una donna il lavoro migliore è l’insegnante” “un bambino deve stare con sua madre” erano alcuni dei pensieri che danzavano a turno e creavano un circolo vizioso da cui la mia mente non riusciva ad uscire. Poi la persona speciale mi ha detto quella follia speciale: “ non ti rendi conto di quanto la maternità possa essere un ottimo training per sviluppare la tua managerialità”. Lì per lì ho pensato ad un inganno. La maternità come una sfida manageriale o la maternità per assolvere ai miei doveri manageriali meglio. Grandissima strategia, ma sul fatto che ci fosse pochissima sostanza in questa idea, ero assolutamente convinta. Ma quando mai? La maternità in azienda è un problema da gestire, la maternità è un costo, la maternità crea disagi organizzativi, come si fa se non si è presenti? Poi se tornando in azienda le donne 'restano indietro', cosa ci possiamo fare? Se nel frattempo qualcuno le ha sostituite, di cosa ci vogliamo accusare ? Il mondo gira e non può aspettare i cambi di pannolino. Inoltre il mio pensiero era la responsabilità verso le persone che coordinavo. Cosa accadrà mentre non ci sono? Tutti i buchi che tappo saranno nodi che verranno al pettine, la struttura sarà nuda e le persone in balia delle correnti. Sarà un macello e nella migliore delle ipotesi mi chiameranno tutti i minuti al telefono mentre io non ci sono.

Passato un po’ di tempo questa idea balzana ha iniziato a lievitare nella mia testa, così come ha iniziato a fare la mia pancia. E come sempre accade, gestire il presente è stato meno difficile e ansiogeno che gestire le paure relative al futuro che ti potrà accadere ma che, spesso, non accade mai. Quando, quindi, la maternità non è stata più un’ipotesi ma una realtà, parlando con un’altra persona speciale, ho scoperto che anche lei la pensava così e che ora si trattava di capire come fare in modo che la mia azienda sfruttasse al meglio questa opportunità che si presentava. Esattamente come qualsiasi altra opportunità di business. Il fatto che 'il capo' sarebbe mancato per un certo periodo, era una paura da esorcizzare, innanzitutto da parte mia, ma, soprattutto, era un’evenienza da organizzare e capitalizzare: ciascuno dei miei collaboratori doveva capire che poteva essere l’opportunità di 'essere messi alla prova', certo, in un’occasione insolita, ma sempre di opportunità si trattava. Ringrazio davvero il cielo di tutto quanto è successo perché attraverso quell’assenza forzata è, per esempio, emerso il tema dell’incapacità (non nell’accezione valutativa del termine, ma nel senso del non 'essere capaci') delle persone, ma in generale dell’azienda, ad agire schemi diversi da quelli gerarchici 'collaboratore – capo'. E’ questo uno schema che al giorno d’oggi crea rallentamento nella catena decisionale, rallenta l’execution e tarpa la capacità di innovare. Devo dire che la contingenza di organizzare la mia assenza è stata il driver prevalente almeno nella prima fase del progetto: avevo urgentemente bisogno di trovare una soluzione per me stessa, per i miei collaboratori, per i miei capi. Se qualcun altro fosse intervenuto a proporre soluzioni anche in assoluta buona fede, sarebbe potuto essere un disastro: un sostituto? una variazione organizzativa? un’assenza per maternità che era in realtà una presenza? Non mi pareva ci fossero altre buone soluzioni se non lavorare intensamente a preparare le persone ad usare il periodo della mia assenza come opportunità, soprattutto per i collaboratori e per la mia azienda. Sarei bugiarda se dicessi che fin dall’inizio avevo in animo di arrivare fin dove siamo arrivati e che ero consapevole che quello sarebbe stato l’obiettivo prevalente del mio mandato di manager almeno per gli anni a venire. No, non avevo la più pallida idea di dove saremmo arrivati, ma l’imbocco del sentiero mi piaceva e mi incuriosiva e, soprattutto, non mi pareva ce ne fossero altri.

Così è iniziato un periodo carico di fortissime emozioni (almeno da parte mia) in cui con l’aiuto di un bel lavoro di team building abbiamo tessuto la rudimentale trama di un modello che nei mesi successivi avremmo sperimentato: ogni mese ci trovavamo in riunioni in cui venivano dette e ridette le stesse benedette cose, ma da tanti punti di vista diversi, in tanti modi differenti, a partire da stati d’animo e stati di maturazione del gruppo diversi. Si commentavano situazioni, difficoltà, problemi e dubbi recenti che si rileggevano sempre a partire dagli stessi concetti di team, di integrazione, di obiettivi comuni, di metodo condiviso e di orgoglio di fare una cosa innovativa. Quando ho lasciato i miei collaboratori in azienda, il concetto di lavorare in team era stato ampiamente sondato, discusso, contestato, e di nuovo definito. Ma il tempo non era stato sufficiente (e forse mai lo sarebbe stato) per far capire a tutti come potevamo in pratica realizzarlo: sì, tutto bene, ma in pratica cosa devo fare? Perché devo confrontarmi con Pippo per fare una cosa che non gli compete e oltretutto io ne so più di lui ? Così per dare un riferimento pratico e concreto ho lasciato i miei collaboratori con una sorta di 'mappa' delle relazioni e delle responsabilità. Per esempio, per quanto riguarda questioni inerenti questa area, Tizio è il referente decisionale (doveva proprio decidere lui al mio posto) e per decidere si deve consultare con Caio. Se Tizio e Caio non si decidono, c’è il Big Boss da cui andranno già preparati oppure ci sono io al telefono o al Blackberry. Al big boss ho dato un nome a cui fare riferimento in mia assenza (che peraltro non è mai stato contattato). Poi c’è stata finalmente la maternità. Questo schema è andato in onda. Non saprei dire se ha funzionato o no, o, almeno, bisognerebbe definire il funzionamento rispetto a che cosa: durante la mia assenza, il settore ha raggiunto quasi tutti gli obiettivi di business e ha ottenuto risultati senza precedenti, ma alcune persone si sono prese sonore legnate dai big boss e dalle altre strutture, abbiamo realizzato inaspettatamente e alla velocità della luce il prodotto più di successo degli ultimi tempi, ma abbiamo avuto difficoltà relazionali con la rete di vendita, un mio collaboratore è stato promosso ad altro incarico ma è stato tolto dalla mia struttura, il mondo ha raggiunto la consapevolezza che una banca può fallire (Lehman Brothers) ma abbiamo organizzato la migliore operazione di recupero 'contratti con emittenti falliti' del mercato.

Quando sono rientrata il must è stato: ora andiamo avanti, non rientriamo di nuovo negli schemi classici perché, anche se l’emergenza è finita, perderemmo il vantaggio competitivo che ci ha dato questa situazione. Il lavoro di team è quindi proseguito. Partendo, quindi, da un lavoro volto a gestire l’assenza, siamo arrivati ad un nuovo modo di agire l’azienda. Dal mio punto di vista, è stato un fatto importantissimo perché è stato il punto d’innesco di un cambiamento profondo: lo schema d’emergenza elaborato per prendere decisioni in mia assenza era una specie di 'scheletro di riferimento' del team. Tutto il lavoro di costruzione e di consapevolezza sui concetti del team, è stato accresciuto al mio rientro dalla maternità: partendo dall’esperienza che le persone e io avevamo fatto in questo periodo speciale, e cercando di capire cosa ci lasciava in dote e come questa sperimentazione poteva evolvere. Il team, quindi, è cresciuto dopo il mio rientro: quando, avendo per forza provato a fare qualcosa di diverso, ci siamo accorti che era possibile e non male, continuare su quella strada con l’orgoglio di fare una cosa innovativa e 'disruptive'. A partire da allora, attraverso altri incontri, abbiamo cercato di consolidare il concetto e la pratica del team intendendolo come un modo diverso di gestire l’azienda. Si è cercato di andare oltre gli slogan ormai inflazionati in ogni convention per ridare senso e pratica ad una parola che come spesso accade se corre sulla bocca di tutti, si spoglia almeno, un po’, del suo vero valore. Così, si arriva alla definizione del team che è più facile dire cosa non è, prima di dire che cosa è: non è buonismo, non è cameratismo, non è socialismo, non è fanatismo, non è egualitarismo. E’ massima responsabilità verso gli obiettivi comuni, è una diversa leadership, è fatica non comune, è mettersi a disposizione degli altri e chiedere agli altri, è crescita professionale individuale e aziendale, è gestione dell’azienda fuori dalle logiche di potere (distorsive) che la avvolgono e che i capi tanto amano.

Il percorso sul team e sulla sua gestione continua tuttora cercando di renderlo il più possibile pervasivo a tutti i livelli dell’organizzazione che coordino. Organizzazione che nel frattempo si è allargata ed ampliata inserendo altre persone ed altri obiettivi di business, che è stato più semplice approcciare con l’esperienza e la competenza acquisita in tema. Un anno dopo il rientro dalla maternità le mie responsabilità in azienda si sono, infatti, ampliate, penso per tante ragioni, ma non dimentico la frase che il mio capo mi disse quando mi illustrò la proposta di 'allargamento': “Ormai pedalavi in scioltezza”.

Anna Deambrosis, Direttore Tutela della Persona e Previdenza di Reale Mutua

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“L’organizzazione del lavoro è considerata da tempo una delle problematiche da affrontare per consentire alle donne la continuità nel lavoro, quando questo si scontra con le esigenze di dedicare tempo ai figli e alla famiglia: due ambiti che si contendono il tempo di vita. Con la fatica di coniugare i tempi e ritmi diversi in una continua altalena e con incredibili equilibrismi. Per questo le aziende all’avanguardia si sono spese con soluzioni che in qualche modo vanno incontro ai tempi delle donne: job sharing, part time verticale, lavoro telematico etc... Pur riconoscendo il valore di queste politiche, che, se non altro aiutano a risolvere problemi contingenti, queste non mi hanno mai convinta del tutto: le organizzazioni tendono a semplificare la portata di tali problemi e queste forme di part time diventano lo strumento più facile su cui scaricare la risoluzione di problematiche complesse.

Il vero nocciolo che ritengo fondamentale è piuttosto l’identità lavorativa di ogni donna. La società, l’azienda e spesso le stesse donne tendono ad affrontare il problema complesso della cura con la modalità più semplice: consentiamo alle donne di stare più tempo a casa, a discapito dell’identità di lavoratrice. Ma chi ha vissuto il distacco dal proprio ambiente di lavoro a seguito della nascita di un figlio, sa che è un’esperienza difficile, malgrado le gratificazioni di essere madre. Da un giorno all'altro passi ad essere estraniata da quello che si è vissuto intensamente fino a pochi mesi prima, si sperimenta un’esperienza di solitudine e di isolamento poco analizzata e quasi mai condivisa con altre donne. Il motivo è chiaro: come può una giovane madre dire di sentire la mancanza di un ufficio, delle relazioni con i colleghi, degli scontri con il proprio capo, se sta a casa a curare il proprio figlio? I sensi di colpa non mancano. Mentre un giovane padre ha tutta la solidarietà dei colleghi che annuiscono comprensivi ad affermazioni quali: 'preferisco lavorare che stare a casa, perché almeno qui mi riposo'. Le donne si trovano catapultate in una dimensione che le estranea dalla loro vita di lavoro e che alla fine può portare a rinunciare alla propria identità di lavoratrice( totalmente, o accontentandosi di lavori meno qualificati, come di solito avviene lavorando part time), perché quella di madre è indubbiamente più importante, sia personalmente che socialmente. Ma in realtà non si ha la possibilità di scegliere veramente, di scegliere tutt'e due queste parti di sé. E’ indubbio che un bambino piccolo ha bisogno di una presenza genitoriale costante, ma guarda caso chi deve rinunciare alla propria identità lavorativa è la madre; quando si pone il problema di chi mette da parte non solo la carriera, ma la propria identità nel lavoro è sempre la madre. Il problema dell’organizzazione del lavoro per i genitori si pone come un problema delle donne e non delle famiglie.

Nella mia esperienza personale ho vissuto questo percorso, ma sono stata fortunata, in quanto non mi è stato dato, malgrado me, la possibilità di rinunciare al mio ruolo professionale. Quando, giovane madre con un bimbo piccolo, avevo messo da parte la mia vita professionale, sono stata riportata alla necessità di trovare il giusto equilibrio tra la mia vita familiare e la mia identità lavorativa. Paradossalmente, l’aiuto mi è arrivato dal grande Capo che ha rifiutato il rinnovo del part time, come per dire 'adesso basta'. Quello stop alle mie paure è stato salutare, mi ha messo in condizione di valutare le mie priorità, dare loro importanza, e mettendo ogni cosa al suo giusto posto. Mi ha aiutato a dare un valore alla mia vita lavorativa e al mio valore di donna. Riflettere sul mio percorso non sempre equilibrato, mi ha consentito di non perdere di vista i miei obiettivi personali, che sono solo i miei. Questo percorso è stato difficile, e non si è mai concluso: quando i normali problemi familiari si scontrano con il mio tempo di lavoro, la tentazione di risolverli con la maggiore presenza è tutt'oggi la risposta ovvia, ma non sempre quella giusta.

Come la negazione alla mia richiesta di prolungare la presenza accanto a mio figlio mi ha aiutato a trovare la mia strada, così ho fatto con le mie collaboratrici -importanti per il nostro gruppo- che richiedevano il part time. L'alternativa che avevo era questa: rinunciare a loro, alla loro professionalità, oppure trovare una soluzione diversa con loro. Non ho dato per scontato la semplice concessione del part time che le avrebbe poste fuori dal ruolo professionale, ho parlato con loro, ho chiesto di riflettere sul valore che davano alla loro vita lavorativa. E quando questo è avvenuto, ho cercato poi di trovare insieme degli aggiustamenti che non avrebbero apportato cambiamenti significativi allo svolgimento dell'attività, ma molto nelle loro vite (aggiustamenti che a me non erano stati comunque consentiti). In particolare, ho ridefinito i loro ruoli concentrandoli sulla parte più qualificata, eliminando i compiti meno importanti, e riorganizzando il lavoro del gruppo per consentire l'inserimento del part time. Nel far questo ho posto però delle condizioni: avrebbero dovuto essere parte integrante del gruppo, non isolarsi e non abbassare le prestazioni. Questa chiarezza ha funzionato, e per la prima volta abbiamo parlato di identità nel lavoro, di quanto è necessario sentirsi parte di un lavoro comune e avere relazioni positive, di quanto la propria identità si costruisce anche attraverso il lavoro con gli altri. Sicuramente quello che ha giovato più di tutto è stato aiutarle a riflettere su come si sarebbero sentite meglio nel lavoro, se lo avesse affrontato con l’obiettivo di trarne un riconoscimento per le loro capacità, applicare i propri talenti al lavoro oltre che alla gestione familiare.

Nella mia esperienza l’organizzazione del lavoro è importante per la vita lavorativa delle donne, ma non può essere l’unica modalità, la soluzione va gestita a più livelli. Il lavoro delle donne deve avere valore e deve essere considerato prezioso per la differenza che porta nell’azienda: è necessario crederci. Per un’organizzazione è più semplice concedere il part time, spostare le persone su competenze meno centrali e puntare su altre risorse: questa è la modalità consueta. Chi ti chiede il part time, forse, ti sta dicendo che rinuncia al valore che per lei ha il lavoro perché non vede un'altra possibilità. Ecco perché penso che le donne vadano sostenute soprattutto nella fase delicata del rientro da una maternità, perché credo sia importante che ognuna possa potere scegliere e dare valore a quello che sta facendo. Tutto questo si può fare solo con la consapevolezza delle donne, parlando e cercando insieme le soluzioni. Al contrario è inutile.

Questa consapevolezza del valore dell’identità di lavoratrice, è stata importante nella gestione del mio gruppo di lavoro e la stessa attenzione è stata riservata anche agli uomini, perché riconoscere il valore dell’identità di lavoratore ad un padre che accudisce un figlio, che ne condivide la cura, è l’altra faccia della medaglia della coerenza. In questi anni ho promosso una diversa identità sul lavoro, probabilmente con varie contraddizioni, che erano le stesse che stavo vivendo personalmente.

Mi piace pensare che il miglioramento della performance lavorativa di queste persone sia in parte dovuta al giusto mix tra organizzazione del lavoro (banale part time) e l'idea della identità ritrovata, e che abbia in qualche modo giovato alla coesione del gruppo di lavoro. Sostenere l’identità professionale delle donne soprattutto nella fase delicata della maternità è fondamentale per introdurre un cambiamento nella cultura aziendale. Cambiare la cultura aziendale significa dimostrare, incoraggiare, valorizzare, sostenere l’importanza del contributo delle donne nella conduzione dell’azienda.

Questo riconoscimento del valore femminile e della necessità di sostenere l’identità lavorativa delle donne non è oggi un valore in azienda. Si assiste più spesso a una forma di tolleranza dell’assenza per maternità o al minore orario per l’allattamento, piuttosto che a un reale riconoscimento e sostegno per una fase della vita delle persone. Se questo è unito alla disponibilità delle donne a 'rinunciare' alla propria identità lavorativa, allora il quadro rimane lo stesso, immutabile nel tempo. Nella cultura aziendale continuerà a persistere l’idea che le donne costituiscono una presenza opzionale dipendente dalle esigenze della propria famiglia, e al contrario quelle che resistono sono 'eroine' o madri snaturate. Il valore dell’esperienza della maternità, le competenze che le donne e gli uomini acquisiscono dall'esperienza così importante di avere un figlio, resta inespresso, inutile in azienda, se non confacente ai ritmi e dettati dell’organizzazione del lavoro. Mentre potrebbe arricchire anche la vita aziendale.

Se oggi è difficile fare questo ragionamento in azienda, almeno le donne con responsabilità aziendali hanno il compito di valorizzare la presenza delle donne e di dare sostegno. E nel fare tutto questo costruire la propria autorevolezza per realizare un significativo cambiamento nella cultura aziendale.

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“Rispetto alle donne che lavorano in azienda e alla maternità, l’approccio che prevale è sbagliato: ci si concentra tout court sui costi della maternità. Ho proposto di affrontare il tema da un altro punto di vista: quanto costa all’organizzazione non scegliere una donna? Innanzitutto l’azienda si preclude di poter contare su una diversità di visione, di competenze, e anche di professionalità. I voti di laurea delle ragazze sono più alti di quelli dei ragazzi: le aziende che non scelgono le donne si stanno precludendo di avere i migliori talenti. Inoltre, oggi più che mai è importante valutare le situazioni da diversi punti di vista, avere visioni differenti è una ricchezza inestimabile. Occorre cambiare set di mentalità e capire quanto costerebbe non scegliere i talenti migliori: prevedere investimenti che aiutino la 'conciliazione' costa meno che non gestire affatto il problema escludendo le donne dal contesto lavorativo.
Il progetto è entrato a regime da qualche tempo e ho avuto modo di misurarne efficacia e gradimento. Bene, nel triennio 2008-2010 sono rientrate al lavoro il 91% delle mamme, più della metà entro i 6 mesi dalla nascita del bimbo. E non ci sono alti tassi di assenteismo.
Ma, rispetto alla maternità, aumentare la base di inclusione delle donne non basta. Il passo successivo è supportarne la crescita. Nella mia azienda l’80% del personale, selezionato in base al merito, è costituito da donne. Dunque mi sono chiesta come supportare i profili meritevoli in un momento particolare della vita. Perché se di queste donne non ce ne fosse neanche una nel comitato di direzione o tra i dirigenti, l'azienda si giocherebbe la metà delle opportunità di essere competitiva. La partita si gioca qui, sulla partecipazione alla scelta delle strategie. L'azienda ha il dovere di chiedersi cosa si può fare.
Innanzitutto bisogna provare a valorizzare modelli di leadership diversi. Partiamo dalle donne. Se ho l’opportunità di crescere all’interno dell’organizzazione e mi devo riferire a un modello, osservare ad esempio come si fa il capo, i miei modelli saranno prevalentemente maschili: le donne provano un senso di solitudine, se devono confrontarsi solo con modelli maschili che per lo più rifiutano. Le donne esprimono più spesso l’esigenza di ricevere un supporto maggiore dal punto di vista del credere in se stesse. Allora ho cercato di moltiplicare le occasioni di mentorship da un lato, o di utilizzare metodologie di coaching che aiutino nello sviluppo individuale. In assenza di un modello di riferimento, l’attività di coaching può essere molto efficace e si notano grandi benefici soprattutto in termini di autoconsapevolezza del valore delle donne. Ecco, questa è un’azione concreta che le aziende possono mettere in atto: oggi nella mia azienda il 43% delle posizioni di senior management è occupato dalle donne.
C'è un altro tema importante: fare in modo che le persone abbiano un buon equilibrio tra vita professionale e vita privata (figli o non figli, vale per tutti). Per questo il criterio che ho portato avanti è valutare i risultati e non il tempo passato in azienda, fare meno giochi politici e più fatti, imparare a usare in modo intelligente la tecnologia che aiuta a lavorare indipendentemente da dove si è.
Questi sono tutti elementi che aiutano a snellire l’organizzazione, aiutano le donne e consentono la crescita di modelli di leadership differenti. L'importanza di questo approccio per me consiste nel valorizzare il lavoro femminile, puntando anche a incidere sulla cultura. Portare avanti politiche che modificano la cultura dell’agire quotidiano: è il più ambizioso degli obiettivi”

Alessandra Rizzi, HR Director, Randstad Italia, al momento di questa esperienza, oggi Chief Operations Officer, Staffing & Inhouse Concepts

IL FUTURO DEL MANAGER: ATTEGGIAMENTI E COMPETENZE DI DOMANI

AIDP- Federprofessional- Manageritalia - FMQ- Assores - Assoconsult - 10 ottobre 2011, ore 15-18 , Biblioteca del CNEL Viale David Lubin - Roma

Il mondo del lavoro che ci aspetta è un mondo diverso, dove il lavoro e la sua organizzazione non saranno più gli stessi. In questo futuro prossimo come si declinerà il ruolo del manager? Abbiamo pensato di approfondire questo tema prendendo spunto dal libro
Microsoluzioni. Piccole storie esemplari di vita d’azienda di Isabella Covili Faggioli,
e parlandone con alcuni degli attori principali del mondo del lavoro:
Filippo Abramo- Presidente Nazionale AIDP, Vincenzo Acquaviva-Presidente Federmanager Quadri, Alberto Bernard-Director Global Strategic Initiatives ,Pfizer Global Supply, Roberto Betti-Presidente Emerito FederProfessional, Isabella Covili Faggioli- Autrice del libro “Microsoluzioni", Marcella Mallen- Presidente Manageritalia Roma, Gilberto Marchi-Presidente Assores/Assoconsul, Giovanni Meli- Direttore del Personale Sielte Spa, Luisa Pogliana- Presidente Associazione “Donne senza Guscio”, Mauro Sirani Fornasini - Amministratore Delegato Intertaba Phlip Morris.

Riportiamo l'intervento di Luisa Pogliana.

A fronte di questa crisi di sistema, sembra chiaro che il management dominante ha fallito, e che cambiamenti sostanziali sono indispensabili. C'è bisogno di nuovi modi di pensare e di agire, perché quelli vecchi continuerebbero a generare gli stessi risultati. C'è bisogno di tutte le risorse e le capacità presenti. Oggi molto di nuovo e innovativo viene dalle donne. Sono portatrici di una cultura diversa perché arrivano in azienda con un'esperienza della vita molto diversa, e guardano anche l'azienda in questa luce, che apre a prospettive nuove rispetto alle strade già battute. Noi -la nostra associazione Donnesenzaguscio- stiamo sviluppando un lavoro proprio sulle nuove visioni e pratiche delle donne che si trovano in ruoli di governo delle aziende. Attingendo da lì, vi proponiamo alcuni punti, che non sono affermazioni di principi, ma cose che abbiamo visto nella realtà. Alla base di tutto c'è la concezione dell'azienda, vista come luogo dove convergono componenti diverse, ognuna portatrice di un interesse e di un bisogno specifico. Di tutte queste componenti bisogna tenere ugualmente conto, e si è convinte che sia non solo necessario ma possibile trovare “il punto d'incontro tra azienda e persona”, “fare il bene dell'azienda facendo il bene delle persone” (come mostra Isabella attraverso i suoi cosiddetti racconti). L'azienda dunque come un bene comune, che vive dell'apporto di tutti. Un'idea che non trova affatto spazio nella concezione corrente. Un altro aspetto riguarda il modo che hanno le donne di esercitare il proprio ruolo di leadership: vediamo un esercizio dell'autorità partecipativo. Mentre oggi il dirigere è spesso ridotto a un esercizio autoritario del potere. Invece anche nella gestione aziendale conta molto cercare il consenso, coinvolgere nei progetti, promuovere una crescita diffusa di responsabilità e professionalità. Sono questi orientamenti nuovi che troviamo nello stile di management di molte donne. Che cercano anche di mettere le persone in condizioni di lavorare meglio:si riformulano quei modelli organizzativi, per tenere conto anche del resto della vita, senza che lavoratori e lavoratrici debbano limitare per forza il loro investimento sul lavoro. Troviamo dunque un forte orientamento a innovare, con la realizzazione di progetti che toccano quei punti di arretratezza delle aziende, che riproducono cose del passato inutilmente penalizzanti invece di produrne di nuove. C'è una capacità, nelle donne più che negli uomini, di trovare risposte nuove. Possono essere grandi progetti, ma anche soluzioni di tanti problemi specifici, che, uno dopo l'altro, creano una situazione migliore. Sono le 'microsoluzioni' di cui parla Isabella, che nascono piccole perché prima non c'erano, ma poi crescono, e generano il nuovo.

Questi modi di agire non esprimono il loro ruolo come d'abitudine, attraverso il comando e il controllo. Qui vediamo piuttosto esercitare un ruolo di guida, nel senso di aprire una strada e di esplorare possibilità nuove. E c'è una relazione di cura nel fare in modo che ogni componente dell'azienda possa perseguire i propri obiettivi rispettando i vincoli reciproci. Questo orientamento, dunque, più che una cultura di potere, esprime una cultura di governo. E' questo il punto essenziale di cambiamento.
Questo è un orientamento manageriale di cui oggi le aziende avrebbero bisogno, perché un'azienda che continua a fondarsi su potere e controllo resta bloccata nella conservazione dell'esistente. Le donne lo stanno già attuando: un management diverso esiste già, e dà molta speranza.

UN ALTRO MODO DI GOVERNARE LE AZIENDE. PRATICHE DI CAMBIAMENTO

La donna porta con sé una diversa concezione del lavoro e del modo di essere manager: la vita e le persone non possono essere fatte a pezzi, il lavoro non può essere inteso come un tempo separato, i ruoli sociali non impediscono di essere se stessi. Da qui discendono un diverso modo di intendere il potere, l’organizzazione, il funzionamento delle aziende, con un atteggiamento orientato al cambiamento. La differenza femminile si mostra così come costruttiva rivisitazione del mondo dell’impresa: il consueto management può essere ripensato, le regole del modo maschile di dirigere possono essere messe in discussione, e sostituite da un più efficace stile di governo. Oggi già molte sono le donne che nei ruoli manageriali hanno sviluppato pratiche nuove. Mostrando che la 'leadership femminile' non si riduce a qualche attitudine aggiuntiva, ma porta ad un modo diverso di gestire un'azienda. Mostrando che queste idee non sono ideali impossibili, perché in molti casi sono state tradotte in pratica, con beneficio per le persone e per l'azienda.

Questo abbiamo cominciato a dire qualche mese fa (proponendo un corso di formazione manageriale basato sul pensiero e la pratica di alcune di queste donne). Riteniamo infatti importante far conoscere e apprendere da questa realtà, che nelle aziende già esiste, e pensiamo di dare vita a diverse iniziative con questo scopo. Su questo spazio di incontro pubblicheremo alcune esperienze di queste donne, emerse recentemente durante un lavoro -in corso- per una pubblicazione specifica su questi temi. Con il piacere di dare voce ad altre che hanno esperienze positive e vogliono raccontarle.

Donne e lavoro a Milano: un punto di incontro, un appuntamento

Negli ultimi mesi a Milano si sono intensificate iniziative di discussione sul lavoro, sul lavoro delle donne, che hanno visto coinvolti gruppi e persone anche molto diversi del movimento delle donne. Si sentiva il bisogno di sviluppare queste discussioni in modo non occasionale. Tutto questo ha dato forma ad una inziativa a cui ho partecipato, l'Agorà del lavoro.

Chi vuole saperne di più trova una breve presentazione e l'invito qui:
http://www.scribd.com/doc/55519737/Invito-AGORA-Del-Lavoro

I miei motivi per partecipare

Il lavoro è ormai una dimensione imprescindibile nella vita delle donne. Per questo il lavoro può costituire il nuovo punto di incontro delle donne, per ragionare e provocare cambiamenti. Il lavoro delle donne è attraversato da molte cose comuni, ma i lavori sono anche diversi, e comportano problematiche, analisi e pratiche differenziate.

Io, con le altre donne di Donnesenzaguscio, mi occupo della specificità di essere donne e manager, e siamo convinte che ciò riguarda anche il lavoro di tutte le donne. Perché molte donne in queste posizioni oggi non si appiattiscono sui modelli maschili dominanti, e mettono in atto tentativi di rottura delle regole aziendali, agiscono mettendo in questione gli obiettivi e le modalità di funzionamento dell'azienda. In molte ci chiediamo come aprire più spazi a questa visione, che esprime un diverso modo di governare le aziende. Crediamo nella necessità di portarla là dove si decidono le politiche aziendali, dove può diventare una possibilità di cambiamento, non solo per le donne, ma per il lavoro di tutti, uomini e donne.

In un recente incontro su questi temi ho sentito una frase: “Sappiamo che il mondo della produzione non ha cuore la vita delle donne, non ha a cuore la vita di nessuno”. Si, lo sappiamo. Ma quella frase può avere un seguito. In realtà non c'è proprio nessuna legge economica che richieda alle aziende per funzionare, e funzionare bene, di non avere a cuore la vita di nessuno. E' un convincimento imposto che l'economia possa funzionare solo con la spietatezza. Bisogna smentirlo, dire e mostrare che un altro modello è possibile. E io vedo molte donne in posizioni di responsabilità che cercano di affermarlo nella loro realtà quotidiana, pur tra molte difficoltà e contraddizioni. Anche questo è un modo per provare a cambiare il lavoro.

Luisa Pogliana

L’ALTRA META’ DEL MANAGEMENT Il primo corso di Direzione d’Impresa tenuto da docenti donne e rivolto alle donne e agli uomini

La donna porta con sé consapevolezze che possono essere ben intese come atteggiamento etico.
La vita e le persone non possono essere fatte a pezzi. Il lavoro non può essere scorporato, non può essere inteso come un tempo separato. La persona non può essere divisa. I ruoli sociali non impediscono di essere se stessi. Un atteggiamento generativo, costantemente orientato al cambiamento, da cui discendono una diversa concezione del potere, ed un diverso modo di intendere l’organizzazione e il funzionamento delle aziende.
La differenza femminile si mostra così non come presa di distanza, ma al contrario come fertile e costruttiva rivisitazione del mondo dell’impresa. Il consueto management può essere ripensato. Le pretese regole che stanno alla base del modo maschile di dirigere possono essere messe in discussione, e sostituite da un più efficace stile di guida, di governo e di cura.

Perciò l'associazione Donnesenzaguscio, in collaborazione con Assoetica, propone un percorso formativo condotto da sole docenti donne, per valorizzare strumenti e pratiche derivanti dalla visione e dall'esperienza delle donne manager. Il corso è rivolto a donne interessate a dotarsi di strumenti coerenti con il proprio modo di essere nel lavoro di manager. E rivolto a uomini impegnati o orientati a ruoli manageriali, consapevoli che senza comprensione della differenza, senza rispetto per l’altro, senza orientamento al cambiamento nessuna impresa ha un futuro.

Perché questo corso?

I corsi di management, in generale, si sviluppano restando all'interno del modello di management consolidato, che ha certamente un suo senso e una sua utilità. Ma questo modello oggi non appare più né l'unico possibile né sufficiente: le aziende sono cambiate, la società e il mondo sono cambiati. Oggi nel management ci sono le donne, che entrando in questi ruoli hanno manifestato un punto di vista diverso e sviluppato pratiche nuove nel modo di governare la aziende. L'utilità di questo corso sta nel mostrare e imparare da questa realtà, che nelle aziende già esiste. Mostrare che la 'leadership femminile' non si riduce a qualche a qualche attitudine o competenza aggiuntiva, ma che le differenze portano anche ad avere un'idea diversa di come può essere un'azienda, di come può essere il management. Mostrare che queste idee non sono modelli ideali impossibili da attuare nei vincoli aziendali, perché in molti casi sono state tradotte in pratica, con beneficio per l'azienda e per tutti.

Le docenti saranno principalmente donne dirigenti di alto livello in azienda o in altre organizzazioni, e donne imprenditrici. Ci mostreranno le visioni e le pratiche utili a governare meglio le imprese, e come hanno fatto a realizzarle. Tratteranno temi di direzione aziendale, con inquadramento concettuale unito alla loro esperienza su come è possibile attuare quell'orientamento: una modalità insolita di role modeling rivolto a tutti.

Aree tematiche trattate nel corso dalle docenti che hanno aderito finora:

LUISA POGLIANA, Associazione Donnesenzaguscio, consulente, già Direttore Ricerche Gruppo Mondadori:

Che cos'è la femminilità in azienda

Un altro modo di governare le aziende: il governo, la guida, la cura.

CLAUDIA PICCARDO, Docente di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, Università di Torino:

La leadership al femminile: cosa dicono gli studi di psicologia del lavoro

PINA GRIMALDI, Direttore Organizzazione e Sistemi, Centro Direzionale Fatebenefratelli:

I meccanismi del potere che non giovano all'azienda

PATRIZIA DI PIETRO, Direttore del Personale, General Electric Finance:

Cambiare le regole dietro le quinte: aggirare la paura del cambiamento

ISABELLA COVILI, head hunter, già Direttore del Personale in aziende multinazionali, Presidente AIDP Emilia-Romagna:

Microsoluzioni. Come fare il bene delle aziende facendo il bene delle persone

ANNA DEAMBROSIS, Direttore Vita e Previdenza, Reale Mutua:

Team building: far crescere le persone come risposta strategica a un problema contingente

ALESSANDRA RIZZI, Direttore del Personale, Randstat Italia:

Quanto costa non scegliere una donna: gestire il talento femminile per esprimere il potenziale dell'impresa.

ALIDA VITALE, Consigliera di Parità Regione Piemonte:

Le Pari Opportunità: dalla 'tutela del soggetto debole' all'innovazione nelle politiche aziendali

VALERIA PIRE', Dirigente Penitenziario:

Una professione di cura. Cosa significa per una donna dirigere un carcere

ALESSANDRA ZINI, Store manager Roma, Ikea:

Il potere come responsabilità

ELENA CAVALIERI D'ORO, Direttore del Personale, HRG Italia

Consapevolezza del proprio progetto e azione mirata

Altre aree che potranno essere trattate, per le quali sono in corso di definizione le docenti

Lavorare su se stesse lavorando ai progetti

Cosa significa essere un'azienda etica

Far crescere un'azienda curando il bene comune

Cogliere l'opportunità del ruolo: donne al vertice e politiche aziendali

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Responsabile del corso:

Luisa Pogliana, Presidente Associazione Donnesenzaguscio

Data di inizio : settembre 2011
Durata: 8 giornate (due moduli), l’ultimo sabato di ogni mese (tranne Dicembre)
Location: Milano
Quota di iscrizione: € 2 .900 + IVA . Sono previste riduzioni del 25% della quota per soci/e di associazioni professionali e di donne, e borse di studio. E' possibile iscriversi ad un singolo modulo o ad alcuni moduli: la quota d'iscrizione ad ogni modulo di mezza giornata è di € 200.00.
Informazioni: luisa.pogliana@gmail.com

La differenza femminile e i due maglioni

Recentemente si è tenuto a Bologna un incontro di AIDP e Fondazione Spaltro, su 'Le competenze sprecate', che sono poi le competenze femminili non valorizzate e non utilizzate dalle aziende. Nel suo intervento, Isabella Covili ha usato una efficace metafora, subito ripresa da qualche giornale: “E' come se, in una giornata di gelo invernale, una persona freddolosa che ha due maglioni uscisse di casa mettendone uno addosso e tenendo l'altro in mano”.

Ecco, delle competenze femminili in azienda e di leadership femminile ormai si parla molto. Ma in realtà è un discorso che, come Isabella ha messo in evidenza con i suoi due maglioni, non è realmente acquisito nella cultura aziendale. E in ogni caso rimane chiuso in una visione riduttiva, limitata ad alcune caratteristiche attitudinali. Infatti, quelle che correntemente si considerano le differenze che le donne portano nel management -e che in alcuni casi le donne stesse puntano a valorizzare agli occhi dell'azienda- sono definite in modo abbastanza preciso: competenza emotiva, attenzione alle persone, capacità di relazioni, lavorare e far lavorare in gruppo... Tutte cose che dovrebbero essere parte del bagaglio manageriale, e che le donne effettivamente hanno più spesso degli uomini, qualunque ne sia l'origine. Vale la pena riflettere un po' più a fondo su questa definizione, che sembra ormai quasi banale, perché si presta invece a molte considerazioni .

Innanzitutto queste supposte attitudini non hanno in realtà un valore definitivamente acquisito rispetto ai modelli aziendali. Il giudizio su queste 'competenze' è variabile a seconda di come serve vederle, a discrezione di chi ha il potere di definire i criteri e di valutare, a seconda del contesto. Porre attenzione alle persone, far leva su motivazione e coinvolgimento violano in realtà i codici di durezza che dominano in azienda come caratteristiche distintive del vero manager, che procede con ordini e spietatezza. Non sono lontani i tempi in cui sulle riviste economiche comparivano orgogliosamente le classifiche dei manager più tough del mondo. Perciò ben venga se una donna usa la sua capacità di relazione, per esempio, con i clienti. Ma se usa queste modalità con i suoi dipendenti, riduce le possibilità di salire nella gerarchia perché può essere considerata debole, buonista, una che non sa farsi valere.

Non bisogna poi dimenticare che in azienda vige sempre un doppio codice: la stessa cosa cambia valore se è fatta da un uomo o se è fatta da una donna. Se un uomo si arrabbia è uno che sa imporsi, una donna che alza la voce è isterica (o altre varianti); se un uomo 'sente' che una decisione è giusta ha intuito, se lo dice una donna è emotiva e irrazionale; l'ambizione è una dote per un uomo di talento, ma una donna ambiziosa è una 'carrierista', e così via. Damned if you do, damned if you don't, diceva il titolo lapidario di una ricerca di Catalyst a questo proposito. E se non vale nemmeno la regola che va tutto bene se si diventa come un uomo, se questo è il cambio di valore delle doti 'maschili' quando sono incarnate in una donna, figuriamoci cosa succede con le doti 'tipicamente' femminili.

Infatti, in realtà, tutto ciò che è legato all'esperienza storica delle donne, ed esaltato nel contesto privato, diventa subito un disvalore appena compare in azienda. Prendiamo la maternità, anche solo come atteggiamento nelle relazioni: se una manager si prende cura delle persone che lavorano con lei, per guidarle e farle crescere, viene subito accusata di 'fare la mamma'. Ovviamente con connotazione sprezzante, come se fare la mamma fosse qualcosa di negativo. Ora, un conto è confondere i piani delle relazioni, spostare dal rapporto organizzativo a quello affettivo o simbolico, che sarebbe evidentemente negativo, confusivo. Un altro conto è se si utilizzano capacità maturate in un'altra esperienza ma positive anche nella relazione di lavoro. All'accusa di 'fare la mamma' si potrebbe rispondere -come ho visto fare da una dirigente-: E allora? Non è così che si fanno crescere le persone? E' esperienza comune a molte donne manager con figli che tra le due sfere c'è un trasferimento positivo di capacità: organizzare la vita di uno o più figli avendo un lavoro impegnativo, allena a gestire la complessità, trovare soluzioni per le emergenze, dare priorità corrette ai problemi. Quello che nel management si chiama problem solving o decision taking o complexity management. E viceversa la necessaria gestione familiare richiede capacità di pianificazione e gestionali che si imparano nel lavoro di manager.

In ogni caso, anche quando a queste capacità si dà un valore positivo, il problema è che vengono normalmente citate come la caratteristica femminile da valorizzare. Come se fosse solo questo ciò che le donne portano di diverso nel management. Così in azienda si tende a confinarle in ruoli in cui assumono più importanza le relazioni. Tipicamente, nelle Risorse Umane, oppure in aree operative, dove il raggiungimento degli obiettivi dipende molto dalla gestione delle persone. Insomma, sembra quasi configurarsi una nuova mistica della femminilità in veste professionale. Mistica, perché così si finisce per lasciare le donne là dove sono sempre state, nella sfera degli affetti e delle relazioni. E si definisce una nuova divisione sessuale del lavoro in azienda.

Credo, insomma, non si possa ricondurre la differenza femminile e il suo valore in azienda a un elenco di skill specificate (e limitate). Credo che occorra guardarsi dall'avallare una nuova retorica del femminile: un femminile definito dagli uomini in funzione di ciò che interessa a loro. Perché questo significa un progetto di 'accoglimento' della diversità limitato solo agli aspetti e ai modi che possono essere integrati negli schemi aziendali e culturali già dati. Negando ogni azione tesa a cambiarli.

Oggi, invece, la vasta presenza di donne nel management porta in questo lavoro una differenza di visione che non può essere limitata ad alcuni tratti comportamentali e di atteggiamento, più o meno compatibili con il modello generale. Queste donne portano un cambiamento proprio nel modo di intendere il management. Non accettano di costringersi nei modelli maschili di riferimento, anche se con qualche aggiunta o variante, e mostrano che le regole aziendali non sono neutre e buone per tutti, che non esiste un unico stile di management.

Occorre precisare una cosa, anche se ovvia. Non tutte le donne sono uguali, come non tutti gli uomini sono uguali (e nemmeno tutte le aziende). Quando parliamo di atteggiamenti femminili o maschili, facciamo riferimento a ciò che caratterizza prevalentemente le donne o gli uomini. Sappiamo bene che ancora molte donne arrivano a posizioni dirigenziali adottando uno stile tipicamente maschile, anche perché i parametri di valutazione sono di quel tipo. Ma questo non impedisce e non riduce la portata di quanto di nuovo viene comunque dalle donne. Anzi, c'è da guardare con ammirazione quelle donne che, nonostante la forte pressione aziendale, mettono coraggiosamente in atto pratiche che da quel modello si discostano. Quello che qui importa, a maggior ragione, è proprio guardare e raccogliere la direzione di cambiamento che dalle donne emerge.

Il nuovo lo vediamo fin dal punto di partenza, cioè nel rapporto con il lavoro. Come scelta e come diversa concezione: le donne amano il loro lavoro, perché lo vedono non in modo strumentale, solo come necessità economica, ma soprattutto in una prospettiva di autorealizzazione. Questo definisce già una differenza importante, perché ancora oggi le aspettative della società non chiedono alla donna l'affermazione nel lavoro. Cosa invece imprescindibile per un uomo, che è socialmente valutato quasi esclusivamente in base al suo lavoro, alla sua affermazione nel lavoro. Perciò la decisione di impegnarsi in un percorso professionale di alto profilo, per le donne nasce non tanto da pressioni esterne, ma da una forte motivazione personale. Si potrebbe dire che mentre un uomo deve, una donna sceglie di fare carriera. Accanto a questo investimento forte nel lavoro, c'è però un altro aspetto di novità, che va contro ogni stereotipo. Se oggi la realizzazione nel lavoro è imprescindibile nella vita di molte donne, non lo è a scapito del resto della vita. Questa scelta è inserita in un progetto di vita intero, a cui non si vuole, e si ritiene possibile, non rinunciare, anche svolgendo un ruolo manageriale impegnativo. La carriera non diventa l'obiettivo unico su cui si appiattisce tutto il resto, ma è piuttosto un percorso flessibile per accogliere i cambiamenti della vita, e può prevedere una molteplicità di realizzazioni.

E' su queste basi che le donne cercano un personale modo di realizzarsi in questo lavoro senza appiattirsi sui modelli dominanti, e mettono in atto tentativi di rottura delle regole aziendali in cui non si ritrovano. La differenza che le donne portano nel management sta dunque in un atteggiamento complessivo, che si manifesta nella prevalenza della persona sul ruolo, dello schema personale sullo schema di ruolo. Le donne si rapportano al lavoro prima in base alla propria visione, al proprio progetto, al proprio carattere, e solo dopo si confrontano con norme e modelli. Per gli uomini è normale adattarsi agli standard, non solo perché li fanno loro, ma anche perché costituiscono una difesa e una comodità. E' più facile dire 'si fa così' che essere se stessi lavorando. Se ci si adegua a un modo di fare consolidato, nessuno potrà dire che abbiamo sbagliato. Ma in questo modo si finisce per ingabbiarsi in modelli di management che tagliano fuori ogni capacità e ogni visione diversa.

Dalle donne vediamo invece emergere uno stile più personale, meno definito in senso organizzativo.La cosiddetta 'leadership femminile' comincia dall'essere se stesse, nel non modificare il proprio stile personale, nel non assumere atteggiamenti finti e forzati, nel non costringersi dentro corazze inadatte a sé. Quando si parla di una via femminile al management, non si tratta allora di pensare a un preciso modello, diverso, ma altrettanto fissato in codici, potenziale nuova gabbia. Piuttosto, si può parlare di un metamodello, fondato su un diverso modo di intendere l'organizzazione e il funzionamento delle aziende: la vita e le persone non possono essere fatte a pezzi, il lavoro non può essere inteso come un tempo separato, i ruoli sociali non impediscono di essere se stessi. Il potere serve ad agire per raggiungere obiettivi concreti, nell'interesse comune dell'azienda e di chi ne fa parte, non per promuovere se stessi, per esercitare dominio e controllo. Ne deriva uno stile di guida lontano dall'autorità di ruolo e dal comando. Che agisce attraverso l'autorevolezza personale, attento alle persone, capace di motivarle agli obiettivi, nella consapevolezza che se si sta meglio si lavora meglio.

Le regole che stanno alla base del modo maschile di dirigere vengono messe in discussione, e sostituite da un più semplice ed efficace stile di guida, di governo e di cura. Si apre così una nuova possibilità per le donne: abitare il mondo del lavoro senza cessare di essere se stesse. Ma si apre anche un nuovo spazio per quegli uomini che possiamo immaginare insoddisfatti delle gabbie che essi stessi si sono costruiti. La differenza femminile si mostra così non come presa di distanza, ma al contrario come costruttiva rivisitazione del mondo dell'impresa.

Luisa Pogliana (scritto per Bloom, estratto da un articolo per Leadership&Management)