Maternità in azienda: trasferimento di capacità

Serena Nobili mi ha scritto per segnalarmi un'iniziativa:
"Il CerVello di mamma e papà" ha come scopo una riflessione sull'importanza dell'esperienza genitoriale nel mondo del lavoro. Vogliamo sottolineare come l'esperienza genitoriale sia una ricchezza e non un impedimento. Il divenire genitori ci fa acquisire skills utili anche nel mondo del lavoro. http://genitoricrescono.com/il-cervello-di-mamma-e-papa/
L'8 maggio, festa della mamma, invitiamo tutti ad una azione collettiva, un gesto simbolico: inviamo un Curriculum Vitae ad una o più aziende, in cui sottolineamo le qualità acquisite grazie alla nostra esperienza di genitori. http://genitoricrescono.com/8maggio/
Come contributo ho inviato per il loro sito un capitoletto estratto dal libro Donne senza guscio, dove si parla proprio di questo, e che riporto qui di seguito.

Vite intere, sistemi complessi
“Non sono in grado di dire dove finisce il lavoro e dove inizia il resto. Ho pensato per tanti anni che fossero cose diverse, ma adesso ho capito che sono la stessa cosa perché io sono sempre la stessa e che il trucco è travasare continuamente energie e ricariche da un contesto all’altro in una sorta di alimentazione continua. Nemmeno quando porto a spasso il cane in campagna stacco perché i pensieri corrono e mi vengono idee, faccio connessioni, rivedo ricordi. Al lavoro viceversa prendo fiato e mi rilasso pensando alla mia pancia che si sta ingrossando”.
“In questi giorni sto provando con orgoglio l’essere donna. Nessun uomo potrà vivere l’esperienza che sto provando con tutti i vantaggi e svantaggi che comporterà lavorativamente. Nessun uomo potrà fare il training che farò io. Nessun uomo conosce l’ottimismo che provo e che mi aiuta a lavorare meglio”.
“Io ho avuto due figli in 17 mesi, e non mi sono mai sentita in colpa, anzi, ho sempre sentito la maternità come valore in più anche in azienda”.
"La svolta è arrivata quando è nato mio figlio, perché ho capito di essere cresciuta. Da quel momento mi sono assunta responsabilità crescenti, sia nella mia vita personale che in quella professionale”.
“Molte di noi sbagliano sui sensi di colpa. Ce ne facciamo più di quanto sia giusto”.
“Credo che un figlio possa avere di più da una donna lavorativamente realizzata”.
Un'ambizione complessa, una realizzazione di sé non unilineare, desideri diversi che si vogliono tenere insieme. Le donne non si accontentano di poco. Non si può dire “dove finisce il lavoro e dove inizia il resto”. Passione, anche erotismo, creatività, gioco, orientamento al risultato. E se per la donna raggiungere risultati nel lavoro è un modo per realizzarsi, la realizzazione sta anche altrove: l'amore, i figli, altre attività che piace fare.
Ma appunto, “non si sa dove finisce”. Non ci sono, in realtà, confini. Come è detto benissimo in questi brani, i diversi pezzi della vita sono in realtà una unica vita. Le donne che raccontano sanno che, in realtà, si può essere ambiziose su tutto: se si alza l'ambizione sul lavoro non necessariamente si abbassa quella sulla famiglia. Queste donne si auto-autorizzano a pensare che è possibile vivere contemporaneamente più vite.
Anzi, pensano che in ciò ci sia un arricchimento: ciò che di positivo si impara e si matura in ognuna di queste esperienze si trasferisce anche all'altra, perché è sempre la stessa persona che vive tutto. La sua vita può essere guardata a fette, ma per chi la vive è una. E le persone sono sempre individui interi. In-dividuo, che non si può dividere.
“Io non credo alla capacità di disgiungere l’aspetto privato da quello aziendale: uomini e donne appagati nella vita privata sono anche bravi manager e vice-versa”.
“Dobbiamo occuparci della carriera o della realizzazione di sè? E’ pensabile una realizzazione sul lavoro di una persona a pezzettini, non intera? E chi lavorerà meglio?”.
“La professione è arrivata ad assorbire ogni angolo non solo della nostra vita ma anche della nostra anima e questo è un fattore bloccante dello sviluppo umano e sociale”.
“Mi è capitato di dire di no a questa schiavitù del tempo e la sensazione di libertà è stata notevole. Come se la vita fosse solo lavoro”.
“A volte non ho accettato alcuni compiti perché richiedevano tempi 'al maschile': riunioni fuori orario, disponibilità illimitata… Non ho mai perso una recita di Natale, non ho mai rinunciato a una riunione importante a scuola e non lo farò nemmeno in futuro. È un pregio anche saper riconoscere cosa è urgente da cosa non lo è. E sapere dire di no”.
“Far attenzione a tenere sempre nella giusta relazione i mezzi ed i fini; avere chiaro il proprio progetto di vita e non anteporre mai a questo il solo progetto di lavoro. Mantenere il presidio sulla propria vita e non farsi 'rubare' il proprio tempo”.
“Il modello manageriale e di vita che viene trasmesso è sempre lo stesso, quello maschile della dedizione assoluta al lavoro. Così le aziende si riempiono di giovani donne con una gran voglia di fare e di fare bene che però non hanno una vita privata, non riescono ad avere una vita sentimentale decente, salvo gli eventuali amori che nascono e si consumano per così dire 'sul campo', e si ritrovano alla soglia dei 40 che improvvisamente si accorgono che potrebbe essere troppo tardi per altri progetti di vita”.
Certo è che se nella vita si vede un unico percorso, un unico ambito di realizzazione, la carriera per esempio, questo percorso può diventare tanto definito che si resta legati sempre solo a quello. Di solito succede agli uomini, che così hanno anche un vantaggio implicito, per quanto riguarda il lavoro. Focalizzati su un'unica meta, è più facile avere sempre chiari gli obiettivi e cosa fare per raggiungerli: l 'ambizione giocata su un solo piano non pone di fronte a problemi complessi.
Ma potremmo dire che la vera ambizione è andare avanti il più possibile su tutti i percorsi della vita, che è possibile avere l'ambizione di realizzare la vita intera. Senza dover per forza realizzare tutto perfettamente.
Lo vediamo nelle storie di queste donne: portano avanti un progetto dove non c'è separazione e gerarchizzazione delle parti di sé. Il modo di concepire il lavoro rientra in un progetto di vita, il modo di concepire la carriera tiene conto di passaggi e velocità diverse, di rallentamenti, per seguire il flusso della vita. Con la capacità di riordinare continuamente le priorità, di interrogarsi sul senso di un modo di vivere e di lavorare. E' difficile realizzare tutto, ovviamente, ma le donne sembrano particolarmente attrezzate per questo.
E' interessante notare come queste concrete esperienze costituiscono un bell'esempio di ciò che si definisce con il termine sistema complesso. Un sistema può essere inteso come un tutto costituito dalla somma delle parti, come meccanismo fatto di ingranaggi ognuno con un ruolo preciso. Come territorio: se si è in un luogo, non si può essere in un altro. Come tempo segmentato in istanti, ognuno destinato ad essere 'riempito di attività'. Oppure -ed è questo lo sguardo della 'scienza della complessità'-, il sistema può essere inteso come insieme sinergico, vivente, in continua evoluzione adattandosi al contesto. Il comportamento più conveniente sta nella lettura della situazione. la soluzione al problema emerge nel momento in cui serve. Si può essere allo stesso tempo -con il pensiero e con l'azione (le tecnologie aiutano)- in luoghi diversi. Si possono fare allo stesso tempo più cose. La gestione del tempo non consiste nel riempire di attività ogni istante, ma nel cogliere il momento propizio per ogni diversa attività. Ogni soluzione non può che essere subottimale.
Non è facile (e da sole) trovare soluzioni di fronte all'esigenza di 'tenere insieme' tutta la propria vita, muovendosi dentro i vincoli aziendali e quellifamiliari, e anche restando se stesse. Ma queste donne considerano normali, e adottano spontaneamente, quei comportamenti che gli studiosi della complessità considerano i più efficaci.
Muovendosi su diversi piani si può scoprire di avere più capacità di quanto si pensi. Non esiste una dotazione fissa di risorse, da dividere tra i vari obiettivi: il desiderio, la volontà moltiplicano le risorse.
Le storie che raccontano di questo dividersi e moltiplicarsi, non parlano di rinunce. Certamente di grandi fatiche, grandi problemi, ma anche di gioie, piaceri, vitalità, soddisfazione. Non parlano di un aut aut inevitabile, ma di un et et possibile, di un accrescimento di sé rinunciando a rinunciare Anche sul lavoro. E infatti in queste storie quasi tutte affermano il valore del loro essere mamme non solo per la loro vita 'privata', ma come un arricchimento della persona che si porta anche nel lavoro.
"Come si diventa bravi manager? Vorrei partire da un punto di vista di cui non si parla, dall’esperienza di chi, come me, oltre a svolgere un ruolo manageriale, è anche mamma. Sì perché oggi, fare la mamma, presuppone qualità e doti del tutto simili a chi ha ruoli di responsabilità all’interno di un’organizzazione. Per organizzare le attività di un ragazzino bisogna possedere grandi abilità di pianificazione. Per far sì che il corso di basket non si sovrapponga con il catechismo che a non deve interferire né con il dentista né con il corso d’inglese... Perché nel quotidiano di una mamma nulla può andare storto, e gestire con successo un evento imprevisto fa parte della normalità. Chi è abituato a gestire tutte queste attività (soggette a un’elevatissima percentuale di imprevisti) ha sviluppato un talento per l’organizzazione e la pianificazione. E anche la capacità di decidere le priorità. Una mamma alle prese con le avversità del quotidiano ha imparato a dare il giusto valore alle cose. Se il figlio ha l’influenza basterà un po’ di antipiretico, se ha la polmonite qualche notte in ospedale è da mettere in preventivo. Così in ufficio, riconoscere le priorità e dar la precedenza alle urgenze diventa più naturale, i problemi vengono collocati nella giusta dimensione. Ed è questo che fa di un manager un bravo manager”.
“Noi, con i figli, siamo allenatissime a fronteggiare l'emergenza, e a trovare la soluzione valutandone correttamente la portata e le priorità. Pensa a quanti soldi spendono le aziende per mandarci a fare i corsi sul 'problem solving' e il 'decision taking'”.
“La settimana scorsa ero in India, e durante la riunione arriva sul blackberry il messaggio di mio marito: 'bambino febbre a 40, baby sitter ammalata, io lo porto a scuola'. Lo diffido, e comincio a cercare una soluzione. Devo trovare una persona, ma una che il bambino conosce. Alla fine ho mobilitato una mia vicina ora in pensione. Intanto ho continuato la riunione”.
“Mi vien da sorridere perché talvolta, nelle riunioni, porto esempi da 'buona gestione familiare' nel senso di indicare quali sono le priorità da affrontare legate allo sviluppo ed alla crescita. Come a casa, per esempio, non si compra il cellulare se non ci sono i soldi per le scarpe. Come se la gestione, almeno quella che ho in mente io, si riferisse ad un modello interno familiare, di 'buon senso comune' come suggerisce Bion, piuttosto che a quello delle 'grandi imprese'”
E' un apparente paradosso rispetto allo stereotipo secondo il quale la vita privata dovrebbe restare fuori dall'azienda. Dall'altra vita, dal fatto che le donne vivono in più mondi contemporaneamente, ognuno con necessità, problemi, richieste, scenari diversi, le donne importano nel loro lavoro un ventaglio più ampio di approcci e soluzioni, di capacità e maturità.
D'altra parte, anche sul versante familiare, molte storie indicano come nell'organizzazione della vita familiare entrano in gioco comportamenti manageriali. Essere multitasking, delegare le incombenze operative, stabilire carichi e ruoli, definire le priorità, fronteggiare l'imprevisto, trovare soluzioni per situazioni non standard. Sono anche i compiti manageriali che si svolgono in ufficio.
Le capacità, il saper fare maturato in parti diverse della propria vita si trasferiscono dall'una all'altra. Ma è un valore non riconosciuto dall'organizzazione. Anzi, si continua a scontrarsi, è stato detto da molte, con regole organizzative che costringono le donne a dimezzare la vita o a raddoppiare la fatica. Per questo, nei racconti di vita tra lavoro e famiglia, emerge con evidenza un aspetto nuovo.
Su questo terreno il conflitto di genere esce dall'annoso problema della divisione dei compiti con il marito, esce dalla relazione di coppia come eravamo abituate a vedere. E si sviluppa invece verso l'organizzazione aziendale. Perché è questa, più che l'organizzazione familiare, che fa diventare la maternità un problema per le donne impegnate nel proprio percorso lavorativo.
Il conflitto si sposta dunque verso l'azienda, le sue gabbie organizzative inutilmente costrittive, la sua cultura legata a un punto di vista maschile. Esce dal privato e si sposta nel pubblico.

Un nuovo incontro a Milano: Associazione Amiche di ABCD

Una tavola rotonda è stata organizzata dall'Associazione Amiche di ABCD
Si terrà martedì 20 alle ore 18 a Milano presso Chiamamilano, Corsia dei Servi 11.
Partecipano Barbara Mapelli dell'Università Milano Bicocca, e Isabella Landi dell'Associazione.
Isabella si è spesa molto per organizzare questo incontro (e anche altri): la ringrazio molto per questa attenzione.

Articoli: Ma che cos'è la femminilità in azienda?

Due copertine, di Economist e di Time, hanno recentemente messo il mostro in prima pagina. Il mostro sono le aziende renitenti a capire quanto vantaggio possono trarre dalla valorizzazione delle donne. Conterà il fatto che, per esempio, oggi le donne in America sono esattamente la metà della popolazione occupata? E che questo ha scardinato ogni idea tradizionale di ruoli di genere? Per capirne la portata si veda il recente utilissimo rapporto Schriver1.
Venendo a noi, all'Italia, da quanto tempo sentiamo dire che la differenza è un valore, che ciò che può sembrare un problema può essere invece un vantaggio per l'azienda? Giustamente, le donne fanno leva su questa motivazione -la nostra presenza migliora le aziende-a sostegno delle proprie richieste. Perché le aziende cambiano le loro politiche e la loro cultura non per senso etico e di equità, ma se capiscono che ne hanno un vantaggio.
Purtoppo però il diversity management non è affatto entrato a far parte della strategia delle aziende italiane.
Va detto che le best practices ci sono, e nemmeno poche, si dovrebbe semmai cercare il sostegno in questa direzione da parte delle associazioni imprenditoriali. Ma qui parliamo della cultura aziendale prevalente. Una cultura così resistente al problema che in una recente indagine presso donne manager di alto livello, si rileva un netto cambiamento di orientamento sugli strumenti necessari per cambiare. Se fino a pochi anni fa la maggioranza delle donne era fiduciosa di potersi affermare per merito e capacità, oggi prende spazio l'opinione di chi ritiene necessario forzare il blocco verso il vertice con le quote rose. Se la cultura non cambia, il cambiamento necessario deve avvenire per legge, come in Norvegia. O con scelte di un vertice che impone questa politica al management e all'HR. Come in certe multinazionali, tra le quali anche i due colossi bancari italiani.
Resta il fatto che da noi l'interpretazione corrente di diversity management è più o meno questa: esiste un management 'normale', rispetto al quale si definisce la 'differenza' di nuovi soggetti manageriali, le donne. Che portano uno scarto rispetto al modello. Negativo, si sottintende, perché se in questa società il modello di riferimento continua ad essere l'uomo e tutto ciò che è maschile, le donne sono inadeguate per definizione.
Data questa premessa, anche a fronte di reali esigenze espresse dal mercato del lavoro qualificato, la reazione non è la valorizzazione delle differenze, ma la normalizzazione. Ovvero adattare, accettare alcune componenti di diversità che possono essere un'aggiunta utile e innocua agli standard consolidati. Accettare un po' di femminilità, come una specie di cacio sui maccheroni. Per il resto, si continua a valutare in base al modello di ruolo affermatosi nelle aziende storicamente maschili. Come dire: sappiamo che siete diverse e non proprio adatte, ma vi insegniamo noi le regole, e se le rispettate vi lasciamo entrare nel gioco.
Ma qui è successo qualcosa. E' successo che è entrata nel gioco una generazione di donne non più ristrette ad un'élite, non più isolate e costrette quindi a giocare con le regole date, a comportarsi come uomini. Oggi queste donne, invece, portano consapevolmente nel lavoro la loro differenza di bisogni e di visione, mostrano che le regole non sono neutre e buone per tutti, e che non esiste un unico stile di management.
Queste pratiche comportano allora un cambiamento nel modo di intendere il management?
Direi di sì. E non mi limito qui ad esprimere una mia opinione. Mi baso sulle evidenze di un lavoro di ricerca che ho svolto recentemente con un gruppo di donne manager.2
Per cominciare, compare molto spesso una diversa concezione del potere: le donne cercano il 'potere di fare' piuttosto che il 'potere di dominare'. Propongono uno stile di guida, un modo di essere capo fondati sull'autorevolezza personale piuttosto che sull'autorità di ruolo. Difficilmente, nelle pratiche adottate da donne manager, si trova una scissione tra persona e ruolo.
Questa è una importante differenza. Le donne portano anche nel lavoro la loro interezza di persone: la realizzazione nel lavoro è per loro una scelta imprescindibile, ma non totalizzante. E pensano che ciò non solo sia giusto ma anche compatibile con il loro ruolo manageriale.
Ecco dunque una forte critica dei modelli organizzativi, soprattutto per quanto riguarda la gestione del tempo, sempre un fattore critico per le donne, dato che in generale continuano ad avere le maggiori responsabilità nella gestione familiare. Rispetto all'organizzazione del tempo
le donne hanno motivo di denunciare rigidità e ritualità che sono insensate anche per l'azienda. Penso soprattutto alla richiesta di una disponibilità e di una presenza fisica in ufficio illimitata, con conseguenti rigidità di orario, a prescindere dalle reali necessità e utilità, a prescindere da come quel tempo viene veramente impiegato: il cosiddetto face-time.
Le scelte organizzative, alla luce di una presenza femminile nel management, possono essere convenientemente riformulate: contro le carriere presenzialiste, un sistema premiante realmente meritocratico, fondato su lavorare e valutare per obiettivi. È così possibile una gestione flessibile della presenza in ufficio, quando e quanto è veramente necessaria, in funzione delle esigenze reali dell'azienda, ma anche tenendo conto di quelle della persona. Dunque non concessioni costose, ma una concentrazione dell'attenzione sui risultati.
A partire da questo, anche i collaboratori sono visti come persone a cui si dà attenzione, nella consapevolezza che se si sta meglio si lavora meglio. L'autorevolezza nei loro confronti si fonda non solo sulla razionalità e sull'autorità di ruolo, ma anche su leve affettive -come attenzione, coinvolgimento e riconoscimento- capaci di motivare le persone agli obiettivi.

Su questo punto specifico, però, vale la pena di fermarsi un momento. Perché la competenza emotiva, l'attenzione alle persone, la capacità di relazioni, sono indubbiamente una parte importante del bagaglio manageriale. E le donne hanno molto spesso queste attitudini, anche per portato storico, per l'esperienza secolare di agire nel mondo privato degli affetti e della cura.
Ma tutte queste capacità vengono spesso citate come la caratteristica femminile da valorizzare. Come se fosse solo questo ciò che le donne portano nel management, il solo motivo per prenderle in considerazione. Così in azienda si tende a confinarle in ruoli in cui, rispetto a competenze professionali, sembrano prevalere le relazioni tra persone (tipicamente, nelle Risorse Umane). Oppure in aree operative, dove il raggiungimento degli obiettivi dipende molto dalla gestione delle persone.
Insomma, sembra quasi configurarsi una nuova mistica della femminilità in veste professionale.
Mistica, perché così si finisce per lasciare le donne là dove sono sempre state, nella sfera degli affetti e delle relazioni. Se poi sono le donne a scegliere per sé questi ruoli perché se li sentono adatti, oppure li prendono al volo perché queste e non altre sono le possibilità aperte dall'azienda, va benissimo. Ma di mistiche diventate gabbie ne abbiamo abbastanza.
Credo, insomma, che occorra guardarsi dall'avallare una nuova retorica del femminile, una definizione di cosa è la femminilità in azienda fatta ancora dagli uomini. Perché questo significa un progetto di 'accoglimento' della diversità limitato solo agli aspetti e ai modi che possono essere integrati negli schemi aziendali già dati. Negando ogni azione tesa a cambiarli.
Ma la differenza femminile e il suo valore in azienda, il contributo femminile all'allargamento degli orizzonti manageriali va ben oltre tutto questo. E non può essere sintetizzato in un elenco di skill specificate (e limitate) con precisione.
La differenza femminile sta, piuttosto, in un atteggiamento complessivo, che si manifesta nella prevalenza della persona sul ruolo, dello schema personale sullo schema di ruolo. Le donne si rapportano al lavoro prima in base al proprio carattere e alla propria visione, e solo dopo si confrontano con norme e modelli, sempre sgomitando un po' per adattarli a sé.
Per gli uomini è normale adattarsi agli standard, non solo perché li fanno loro, ma anche perché costituiscono una difesa e una comodità. E' più facile dire 'si fa così' che essere se stessi lavorando.
Se ci si adegua a un modo di fare consolidato, nessuno potrà dirci che abbiamo sbagliato. Ma in questo modo si finisce per ingabbiarsi in modelli di management che tagliano fuori ogni capacità e ogni visione diversa.
Dalle donne vediamo emergere uno stile più personale, meno definito in senso organizzativo. Non un modello diverso ma altrettanto fissato in codici, potenziale nuova gabbia. Piuttosto, un metamodello.
La via femminile alla leadership forse sta semplicemente in questo: nell'essere se stesse, nel non modificare il proprio stile personale, nel non assumere atteggiamenti finti e forzati. Nel non costringersi dentro corazze inadatte ad un corpo diverso.
Dunque, invece di parlare di valorizzazione delle differenze in base a un'idea di femminilità aziendale codificata, che magari non è la nostra, si potrebbe cominciare a lasciarci libere di lavorare come vogliamo. Libere di essere equamente valutate e premiate -cose non così scontate- per quello che facciamo, per i risultati che portiamo.

Luisa Pogliana.
Per Direzione del Personale, numero sul Diversity Management. Aprile 2010

Manageritalia e AIDP presentano il libro a Roma

Marcella Mallen, presidente di Manageritalia Roma e Mariarita Fortunato di AIDP Lazio hanno organizzato una presentazione del libro a Roma per il 7 aprile. Si terrà presso la libreria Bibli, via dei Fienaroli 28, alle ore 18. Interverranno anche Pina Grimaldi, Responsabile Direzione Organizzazione e Sistemi, Centro Direzionale Fatebenefratelli, e Giuseppina Carvellli, Responsabile HR Eustema spa.
Ringrazio molto le due presidenti per l'attenzione e per aver voluto realizzare insieme questo incontro

Un contributo di Myriam Ines Giangiacomo: il suo intervento all'incontro di Managerzen a Roma

L'incontro a Roma con Managerzen e Spazio dell'anima, è stato molto coinvolgente, come ho già detto, anche perchè alcune donne hanno ripercorso esperienze della propria vita legate ai temi del libro. L'intervento di Myriam, che riporto qui di seguito, mi aveva colpita per aspetti in cui non solo mi rispecchio ma che ho anche trovato spesso nei molti incontri fatti in questi mesi.
Intanto la fonte preziosa di comprensione e di elaborazione che può essere costituita dallo scrivere di sé. Per me tutto il libro è nato prima di tutto da questo. Quando si parla dell'importanza di partire da sé non si recita un mantra ideologico, è che già così si comincia a cambiare. E naturalmente si parte da sé ma non ci si ferma a sé. In questo senso la costruzione del libro è stata davvero una forma di autocoscienza, anche se non ci avevo affatto pensato.
Ma la cosa che mi ha toccata di più è stato quando Myriam parla del dolore, si, il lavoro diventa spesso anche fonte di dolore per noi. Penso che non sia solo la sofferenza per problemi di carriere ostacolate, di ingiustizie lavorative che succedono a tutti, di preoccupazioni e frustrazioni razionali e legate ad aspetti economici, 'materiali'. Il dolore per noi nasce anche dall'investimento affettivo che mettiamo nel lavoro, quando lo scegliamo: lavorare è anche amore per noi, per quello che facciamo, per quello che siamo, che diventiamo. Non è un caso che Myriam usi una metafora forte, di violenza in un rapporto che dovrebbe essere relazione d'amore. Io so bene cosa vuol dire. E so anche, proprio come nello stupro, cosa vuol dire tenersi tutto dentro e non parlarne perché quasi ci si vergogna, come se fosse colpa nostra, segno di incapacità o fallimento personale. Terribile. Ma quella sera a Roma ci sono stati anche dei commenti importanti e di aiuto a questo proposito. Ricordo in particolare una cosa detta da Pina Grimaldi:
"Una delle strategie del potere come dominio è l’annientamento dell’altro. Come donne siamo state sempre annientate: un uomo non regge se un altro uomo riesce ad annientarlo; una donna può, perché l’ha sempre vissuto. E’ abituata. Ha le qualità per conservare la forza ed usarla, senza sentirsi annientata, perché per lei non conta. Le donne hanno la forza per risollevarsi tante e tante volte, e ogni volta rinasce con forze nuove".
E infatti abbiamo sentito Myriam, e altre, raccontare come da questo dolore abbia avviato un processo di ricostruzione di identità che ha permesso di raggiungere una nuova fase di realizzazione di sé. Forse anche perché il lavoro per noi è vitale e imprescindibile, ma non è tutta la vita e l'unica identità.



L’invito di Luisa Pogliana a partecipare alla sua ricerca è stato per me molto lusinghiero ed anche emozionante, direi. Soprattutto, però, ha avuto due importanti risvolti nella mia vita personale. Il primo: ho sempre sofferto della ‘sindrome del foglio bianco’, questo è il motivo per il quale, pur avendo pensato mille volte di avere qualcosa da dire – e quindi da scrivere – non lo avevo mai fatto. Luisa, in qualche modo, mi ha ‘incastrato’, sebbene tra quando mi ha inviato la sua traccia di intervista e quando finalmente le ho trasmesso il mio testo siano passati svariati mesi, con la consapevolezza crescente che stavo facendo una ben meschina figura. All’inizio infatti ci si può far passare per molto occupata ma poi si rischia di dare la percezione di persona ‘inaffidabile’. Per evitarlo, alla fine, non mi restava che scrivere. L’ho fatto con una modalità che definirei ‘torrentizia’. Ho scritto pagine e pagine ripercorrendo tutta la mia vita, professionale e non. Come credo succeda sempre nelle narrazioni autobiografiche, che da professionista della formazione considero sempre efficacissime come pratiche autoriflessive, mi si sono disvelati, in maniera inconfutabile nessi, collegamenti, rapporti causa-effetto, omissioni e rimozioni come mai prima di allora. E qui veniamo al secondo importante impatto sulla mia vita e sulla consapevolezza di me che ha avuto il partecipare alla ricerca condotta da Luisa. Ho bisogno, a questo punto, di fare una piccola digressione autobiografica. Lavoro da più di 27 anni in ambito aziendale - non sempre nella stessa azienda ma sempre nella funzione del Personale: mi sono, quindi, sempre presa cura di persone nelle varie sfaccettature possibili nelle grandi organizzazioni. Alla fine del 2002 ricoprivo una posizione di un discreto peso all’interno dell’azienda in cui ero allora – nell’ambito di uno dei più grandi e importanti gruppi industriali italiani – e mi sentivo al culmine dell’impegno e della soddisfazione. Nei processi di formazione e sviluppo di cui mi occupavo stavamo conseguendo risultati importanti, ero riuscita a introdurre metodologie innovative, ad acquisire visibilità e credito presso i colleghi di tutti i livelli, avevo una squadra di collaboratori di elevata qualità, riuscivo a conciliare abbastanza bene l’impegno familiare e di mamma ed ero felice. Dalla sera alla mattina, pochi giorni prima del Natale 2002, mi è crollato tutto addosso. Il mio capo, al quale il mio agire impediva di continuare a gestire in maniera clientelare il suo potere, aveva fatto in modo di farmi rimuovere e confinare in una stanza dalla porta chiusa che mi separava inesorabilmente da quello che era stato fino al giorno prima il mio amato mondo. Senza che nessuno, dico nessuno, né i capi, né i capi dei capi, riuscisse, o meglio fosse lealmente disponibile, a darmi quella spiegazione che io inutilmente, reiteratamente e in tutti i modi ho chiesto per tanto tempo: ho vissuto sei lunghi mesi di vero mobbing. Dal massimo dell’attività e della visibilità allo zero assoluto di entrambi. Avrei potuto cadere in depressione ma grazie alla solidità della mia formazione, al calore della famiglia, degli amici e dei colleghi – tra cui mi è stato possibile operare un significativa selezione – questo non è successo, anzi….. Il dolore, si, il dolore è stato enorme e la rottura di qualcosa dentro di me, irreversibile al punto da arrivare a definire quanto accaduto uno ‘stupro’ aziendale. L’invito di Luisa è arrivato nel 2007. In quei cinque anni, pur vivendo una vita interessante e serena, avevo tenuto il mio dolore come un macigno sul cuore senza rendermi conto del suo peso. L’occasione di scriverne, di sciogliere il macigno come fosse di sale nel fluido di quelle pagine mi ha consentito di liberarmene, di prenderne le distanze. E’ come se avessi impacchettato definitivamente un diario concluso in una bella scatola con il suo nastro: un ricordo da lasciare come storia, come memoria di una esperienza possibile ma non più, in assoluto, in grado di condizionarmi, di intristirmi, di provocarmi dolore e rimpianti. Insomma, il lavoro di scrittura richiestomi da Luisa ha avuto un determinante effetto catartico della cui utilità, fino ad allora, non avevo avuto nemmeno il sentore. Sono ripartita da lì con una nuova, profonda leggerezza verso le nuove avventure in cui mi sono lanciata con entusiasmo. La più importante di tutte è certamente questo spazio in cui siamo, lo ‘Spazio dell’anima’. L’aver riempito svariate pagine di una scrittura non proprio orribile (anche al mio giudizio sempre molto, molto autocritico) mi ha permesso di pensare che di poter scrivere ancora. Non che oggi lo faccia molto di più, ma anche il foglio bianco ha smesso di farmi paura! Forse vi ho preso tanto tempo ma tenevo molto a esprimere a Luisa, con tutto il cuore e pubblicamente, la mia gratitudine per questa svolta personale di cui è stata motore inconsapevole. E veniamo al libro: anch’esso costituisce, per me, un piccolo emozionante miracolo. Quando mi è arrivato il ‘pdf’ mandatomi in anteprima da Luisa, l’ho letto tutto di un fiato e la prima cosa che mi ha suscitato stupore unito a un gran ‘senso di caldo’ è stato il ritrovare un linguaggio comune, sentimenti comuni, dolori comuni. Nei piccoli mosaici che Luisa ha costruito con le tessere fornite dalle nostre narrazioni è praticamente impossibile riconoscere chi ha detto cosa. E questo non perché mal utilizzate ma piuttosto perché sembrano opera di un’unica penna, espressioni di un unico sentire, brani di una sola storia corale. Questo senso di coralità, se da una parte riempie il cuore, dall’altra ci dice che le ricchezze e i talenti e le luci, ma anche le ombre e i nodi irrisolti e le debolezze sono proprio quelle, quelle che Luisa ha messo in evidenza con tanta abilità e professionalità. Cosa dire più in generale? Credo che noi donne dirigenti ‘anziane’ abbiamo una responsabilità precisa nei confronti delle colleghe più giovani che oggi rappresentano al maggior parte degli ‘alti potenziali’ nelle grandi organizzazioni. Organizzazioni terribilmente maschiliste: sono pensate, disegnate, strutturate per funzionare con modelli squisitamente maschili in cui, sul piano delle relazioni, il modello competitivo prevale su quello cooperativo e, sul piano dell’organizzazione del tempo di lavoro, c’è un atteggiamento del tutto monopolizzante, pretendono la dedizione assoluta senza alcuna attenzione alla produttività marginale del tempo investito. Non avendo alcun bisogno di conciliare tempi, ruoli ed esigenze diverse, in particolare nelle organizzazioni italiane (nelle quali spesso sono molto più importanti le relazioni che non i risultati effettivi, l’appartenenza a un clan che non l’efficacia, l’apparenza più della sostanza) ci si trattiene ad libitum. Anzi, in genere, si riservano alle cose più importanti, alle riunioni più critiche, agli aspetti più rilevanti dal punto di vista decisionale, le ultime ore del giorno. Questo stende su tutto un alone di sacrificio e di complicità tra pochi eletti che reggono le sorti del mondo che nobilita ed eleva la propria e l’ altrui percezione di importanza in un sistema spesso del tutto autoreferenziale. E le donne, in tutto ciò? Ai livelli intermedi di management mi sembra che la realtà si stia, lentamente ma progressivamente, femminilizzando. Ovviamente è più facile trovare donne nelle funzioni di Staff e in posizioni di tipo professional piuttosto che in ruoli manageriali. Nelle funzioni di produzione è ancora difficile trovare delle donne, soprattutto in posizioni di responsabilità ma, ad esempio nel nostro Gruppo, si cominciano a vedere tante giovani ingegnere molto competenti e grintose. Il problema è che il modello manageriale e di vita che viene trasmesso è sempre lo stesso anche quando a modello viene presa una donna, una manager di successo da emulare. Il modello è quello maschile della dedizione assoluta al lavoro. Così le aziende si riempiono di giovani donne con una gran voglia di fare e di fare bene che però non hanno una vita privata, non riescono ad avere una vita sentimentale decente, salvo gli eventuali amori che nascono e si consumano per così dire ‘sul campo’, e si ritrovano alla soglia dei 40 che improvvisamente si accorgono che potrebbe essere troppo tardi per altri progetti di vita. Soprattutto le giovani donne che hanno studiato sodo, che si sono specializzate e che ora ci guardano per modellarci vedono spesso un’adesione quasi totale - spesso da noi stesse definita indesiderata ma inevitabile - al modello maschile prevalente e si auto infliggono sacrifici terribili anche se, per queste nuove generazioni, spesso inconsapevoli. L’assenza di legami forti, la condizione quasi esclusiva di ‘singletudine’ e la convinzione che il lavoro venga prima di qualsiasi altra cosa e sia propedeutico a qualunque scelta di vita, di famiglia, di figli, fa si che ci sia nelle nostre colleghe giovani una accettazione acritica del modello proposto. Diventano così una sorta di sacerdotesse, di vestali sacrificate sull’altare del lavoro e, forse, della carriera che però, dati i tempi, arriva sempre meno. In un tale contesto io credo che noi più grandi e, in un certo qual modo, ‘arrivate’ dovremmo essere maggiormente consapevoli dell’esempio che forniamo e sentirne una maggiore responsabilità a livello individuale e collettivo . Ne parlo spesso con le mie colleghe ma finora le ho viste sempre minimizzare, non sono ancora riuscita a creare un movimento d’azione in tal senso. Oggi credo, però, che i tempi, complice anche la crisi economica che sta producendo cambiamenti ‘epocali’, stiano velocemente maturando. Ne vedo maggiori segnali in giro. Si comincia a parlare di donne come portatrici di cultura, valori e prassi più compatibili con le nuove esigenze emergenti anche nel mercato e nelle imprese e si inizia a sentir parlare di veri cambiamenti. Cominciano ad essere percepiti come necessari – in grado di fare la differenza – quel modo più intuitivo di collegare gli argomenti e di prendere le decisioni, la capacità più ‘femminile’ di esaminare i problemi da diversi punti di vista, il preferire una visione di lungo periodo - anche se dalle implicazioni più complesse - alla soluzione più semplice, ma di breve periodo. Per il momento si parla….. Nei fatti, in generale come è sotto gli occhi di tutti, le donne nei primi livelli sono decisamente poche e, tranne nel caso di imprese familiari in cui le posizioni di vertice sono assunte ‘di diritto’, in genere sono donne senza famiglia. Credo, infatti, che le donne, quelle che hanno mantenute un modello di comportamento femminile, dai vertici delle organizzazioni, siano soprattutto, consciamente o inconsciamente, temute. Di fronte a ciò che non comprendono, o alla critica aperta e franca, gli uomini (ma spesso anche le donne che hanno assunto un modello ‘maschile’) preferiscono ricorrere all’esercizio arrogante del potere, ricordano chi è il capo e concludono le discussioni senza sentire il bisogno di arrivare a una motivazione convincente. Un modo come un altro di fuggire la complessità e di non affrontare un confronto che non si è sicuri di saper gestire. Ripeto, spesso le donne fanno paura perché si percepisce che non sono facilmente controllabili in tutte le dimensioni, che dispongono di più e più vari strumenti, che sono capaci di lavorare tenendo contemporaneamente presenti diversi piani, che non utilizzano solo il pensiero lineare, che sono capaci di attingere a risorse antiche e nascoste, che se hanno come obiettivo una causa che ritengono giusta sono inarrestabili. Questo, mi sembra valga, in misura maggiore o minore, a tutte le latitudini, ma in Italia abbiamo qualche handicap in più. Nelle aziende e nelle amministrazioni italiane il merito, come sappiamo, non è tenuto in gran conto e le promozioni ai livelli più alti non avvengono sulla base della valutazione del merito ma, molto più spesso, per cooptazione, anche in presenza di strumenti di valutazione “foglia di fico”. Tutti siamo stati certamente più volte testimoni di vari casi in cui ciò che più giustamente ed opportunamente (sulla base delle competenze e della capacità) poteva essere affidato a una donna brillante è stato dirottato verso un uomo mediocre e senza necessità di particolari spiegazioni. Perché un gruppo omogeneo che si è composto per cooptazione dovrebbe introdurre volontariamente al suo interno il germe della diversità? Infatti non succede, se non per avvenimenti che si svolgono in maniera rocambolesca e chi ci capita rimane, quasi sempre, un corpo estraneo. La classe dirigente italiana è maschilista e gerontocratica e, checché dica a parole, nei fatti opera pervicacemente per rimanere esattamente così: maschilista e gerontocratica. Fino a poco tempo fa pensavo che le “quote rosa” fossero uno strumento umiliante, che potevamo farcela, che dovevamo farcela con la nostra competenza, la nostra grinta, la nostra energia e il nostro entusiasmo. Oggi non lo credo più: credo che per quanto disgustose per la pancia, le quote rosa siano da giudicare indispensabili con il cervello. Non ci sono altre possibilità, bisogna fare un atto di umiltà, sfoderare un sano e incontrovertibile pragmatismo e fare pressione in tutti i modi possibili perché venga garantito l’accesso delle donne alle posizioni di vertice in politica, nella istituzioni, nelle amministrazioni pubbliche, nei consigli di amministrazione delle aziende, negli organi di autoregolamentazione delle professioni. Non c’è altro modo per garantirsi la massa critica necessaria per cambiare veramente le regole. Le donne che arrivano ai vertici oggi, anche se eccellenti, sono sempre troppo poche e sempre meno ‘donne’: non riusciranno mai a invertire la tendenza a perpetuare modelli maschili e maschilisti. Solo una immissione massiccia e contemporanea di donne (anche non eccezionali, ma decisamente ‘donne’ e possibilmente giovani) in tutti gli ambiti può veramente far succedere qualcosa di nuovo. E poiché ho la sensazione che rispetto al passato si stia tornando indietro, che eccetto la minoranza (seppure significativa, sempre minoranza) di giovani donne laureate e colte che cercano di aprirsi faticosamente il loro spazio, le donne si stiano scoraggiando e che la precarietà del lavoro e gli alti costi dei servizi le stiano ricacciando a casa, credo sia il momento di non pensare più a vincere elegantemente la partita ma concretamente e presto le Olimpiadi. Perché altrimenti rischiamo di poter più nemmeno giocare. So di esprimere una posizione che fa storcere il naso a molte donne ma, per una volta, sento che il fine deve giustificare i mezzi. La posta è troppo alta. E, sommessamente, mi sento di esprimere anche un'altra piccola critica, anzi un’autocritica. E’ necessario ritrovare presto la capacità di essere unite su quello che ci unisce e di smettere di trastullarci cavillando su ciò che ci divide. Di nuovo: la posta è troppo alta e al potere fa comodo che una comunità potenzialmente tanto forte consumi energie al proprio interno invece che dirigergliele contro. Spesso, come si dice volgarmente, “ci facciamo male da sole!” Il tema della presenza femminile nella classe dirigente non è un problema delle donne, è un problema dell’intera comunità ed ha a che fare con il livello di civiltà e il potenziale di sviluppo della comunità stessa. E non si tratta solo delle donne: attraverso le donne, il caso più eclatante, usando come grimaldello le donne, va aperta la strada a una vera capacità di valorizzare la diversità, di considerarla un ricchezza. E questo ha a che fare con la promozione della pace e della libertà nel rispetto di tutti e con il prevalere dell’intelligenza e della generosità sulla stupidità e sulla meschinità. In questa convinzione vanno cercate e compattate tutte le energie a favore di una situazione equilibrata perché esercitino la giusta pressione sul legislatore al fine di creare norme e strumenti adeguati a che questo accada definitivamente e presto. Chiudo tornando a noi, al nostro possibile auspicabile impegno individuale, seppur in una corrente collettiva. Il terreno di lavoro, a mio parere, è quello dello sviluppo e della promozione di una più profonda consapevolezza rispetto ai nostri ‘errori tipici’ - così presenti nelle storie delle donne che hanno partecipato alla ricerca e così ben enucleati da Luisa Pogliana - rispetto ai quali mettere a punto strumenti di ‘autodiagnosi precoce’ e di ‘terapia efficace’; dell’elaborazione di un diverso rapporto con il potere e della maturazione di una più elevata fiducia in se stesse; di una maggiore focalizzazione delle differenze di genere per poterle ‘utilizzare’ in maniera strategica. E da ‘anziana’il consiglio principale che mi sentirei di dare a una giovane donna che ha a cuore la sua realizzazione nel lavoro è quello di far attenzione al riconoscere e al tenere sempre nella giusta relazione i ‘mezzi’ ed i ‘fini’; di avere chiaro il proprio progetto di vita e di non anteporre mai a questo il solo progetto di lavoro. E poi ancora di mantenere il presidio sulla propria vita e di non farsi ‘rubare il proprio tempo’; di avere sempre voglia di imparare e di non perdere mai la fiducia nella propria capacità di farlo; di coltivare la propria vita interiore e gli affetti insieme alla speranza e alla leggerezza, all’ironia e all’autoironia. Ultimissima battuta: è il momento di cercare nuove alleanze tra le donne, recuperando e valorizzando quella capacità di solidarietà così femminile che sempre nella storia è emersa nei momenti più difficili: le donne sono alleate con la vita e ‘geneticamente’ predisposte alla difesa della continuità attraverso il cambiamento continuo. Qualche assonanza con i temi manageriali più attuali? Per quanto mi riguarda farò la mia parte.

Myriam Ines Giangiacomo

Un incontro sul libro a Bomporto (Modena) voluto da CNA Impresa Donna

Domenica 21 marzo alle 11.30 si terrà un dibattito sul libro a Bomporto, vicino a Modena, organizzato da CNA Impresa Donna di Modena con la presidente Susanna Benatti, dal sindaco Alberto Borghi e da Donne Impresa Lapam con la presidente Rita Cavalieri.
L'iniziativa si inserisce in una serie di eventi sul'imprenditoria femminle realizzati con il Comune di Bomporto.
Rinrazio tutti per questa ocasione, e in particolare Benedetta Burali che ha lavorato per realizzarla.

Linda Salerno: un articolo su 'Donne senza guscio' nella newsletter di AIF

Linda Salerno ha pubblicato nel numero di marzo 2010 di AIF Learning News un articolo su "Dee e Donne, luci ed ombre. Dalla mitopsicologia ai tempi nostri ", dove mette in relazione gli archetipi di alcune dee della mitologia greca con alcuni aspetti emersi in Donne senza guscio .
E' sostanzialmente il tema del suo intervento fatto durante la presentazione del libro a Roma, all'incontro organizzato da Managerzen lo scorso febbraio.
Mi fa piacere proporlo a tutte e ringrazio molto Linda per questo insolito punto di vista.